fbpx

Author Archive

Home / Author's Article(s) / abcom

septiembre 3, 2014

/

Por: abcom

/

Tags: BTL, campañas, Comunicación Interna, Ice Bucket Challenge

/

Categorías: Recomendados

El BTL -muy conocido y alabado en el ámbito publicitario- representa las siglas below the line (por debajo de la línea), y reúne una serie de diferentes formas de comunicación alternativa a los del ATL (above the line) que utilizan los medios tradicionales. Ya sea mediante la intervención del espacio, acciones, o marketing directo; el BTL nos ofrece atractivas, impactantes y no menos importante, formas de comunicación que nos permite dirigirnos a un target muy específico.

Otro de los aspectos positivos del uso del BTL, es que no necesariamente se sostiene mediante grandes producciones, sino que la estrella de este modo comunicacional es la creatividad. De esta manera, el presupuesto asignado a una campaña, no suele ser la traba principal a la hora de optar por aplicar las diferentes propuestas que el BTL nos ofrece.

La resistencia, generalmente, viene por el temor a que nuestro público objetivo no tenga la capacidad para interpretar correctamente la campaña.

Argentina está ubicada dentro de los países más creativos del mundo. Inclusive muchos extranjeros vienen a formarse o especializarse en el tema. Es lógico deducir que para poder desarrollar estas campañas publicitarias, galardonadas mundialmente por su creatividad y nivel conceptual, el público tiene que estar a la misma altura.

Como hablábamos en nuestro artículo “Cinco consejos para que tu campaña sea wow”, es notable como cuesta modificar esta premisa cuando creamos campañas de comunicación interna. Y esto hace que perdamos la posibilidad de producir campañas capaces de generar una mejor y mayor penetración y recordación del mensaje.

Otra preocupación que surge son las malas interpretaciones, y otra vez te decimos, “el que no arriesga no gana”.
Un claro ejemplo de BTL que en estos días tuvo una importante viralización a nivel mundial, fue el caso del “Ice Bucket Challenge” (“Desafío del balde de agua fría”), una acción de bajísimo presupuesto, que inclusive involucra al destinatario y que genera una reacción en cadena. La campaña cuyo objetivo es concientizar sobre la Esclerosis Lateral Amiotrófica , consiste en:

1- Tirarse un balde de agua helada.
2- Subir el video donde se ve esta acción.
3- Donar 10 dólares para la investigación de esta enfermedad.
4- Y retar a otras tres personas a hacer lo mismo.

Todo esto dentro de las 24 hs. Quien no acepta el desafío o se le vence ese lapso de tiempo, deberá donar 100 dólares en lugar de los 10 inciales.

Sólo entre el 1° de junio y el 17 de agosto más de 28 millones de personas participaron entorno a esta campaña vía Facebook, y más de 2.8 millones subieron videos relacionados.
Mientras que en Twitter se postearon 2.1 millones de tweets entre el 29 de julio y el 15 de agosto. (Podés ver las métricas acá)
En contraposición, y a una escala imperceptible, surgieron una serie de imágenes desafortunadas, en contra de esta campaña.

 

El desafío es entonces, ¿nos perdemos de generar campañas de alto impacto, identificación y recordación por temor a un posible pitufo gruñón? ¿U optamos por jugarnos por el resto? Después de todo, siempre van a existir diferentes maneras de interpretar una campaña, el balance habrá que hacerlo entre ganancia y pérdida.

Contacto ABCOM

agosto 26, 2014

/

Por: abcom

/

Tags: Coaching, cultura organizacional, Liderazgo

/

Categorías: Recomendados

Hace muchos años un apenas conocido entrenador de baloncesto, Dean Smith, expresaba estas palabras a su alumno: “Michael (Jordan), si no puedes pasar la pelota, no puedes jugar”.

Seguramente la historia no hubiera sido la misma si estas palabras no hubieran existido, ¿no?
Tener la capacidad de elegir las palabras precisas y decirlas en el momento oportuno para el otro no es una habilidad innata, un don natural para algunos elegidos; sino algo que se puede adquirir.

Esto conlleva un desafío y, en principio, requiere dejar de mirar a otros para mirarse a sí mismo. Porque es ahí donde el cambio puede ser posible. Y en las organizaciones el primer eslabón de este cambio son sus líderes.
Hay una diferencia entre ser un líder y ser un líder-coach. Ser un líder es ser un guía “para” otros, en cambio ser un coach líder es serlo “con” otros. Y esta diferencia no es menor.

El lugar desde donde cada persona ejerza su liderazgo marcará la tendencia en el clima interno de su equipo, en el engagement y en el sentido de pertenencia con la organización.

Algunas claves para un líder-coach:

Potencia a las personas: crea un diálogo de confianza donde posibilita a cada integrante reconocer sus potencialidades y cuáles necesita incorporar.
Convierte los “no” en “sí”: permite establecer objetivos en términos positivos, pensando en lo que sí se quiere lograr y en qué tiempo.
Despierta la reflexión: no saca conclusiones individualmente sino que genera preguntas claves para posibilitar en el equipo nuevas respuestas.
Predica con el ejemplo: es la primera persona en poner las palabras en acción e implementar los acuerdos o disposiciones planificadas.

Si te gustó este post podés compartirlo en las redes. Contacto ABCOM 

Una de las cosas que siempre me llamó la atención de las grandes compañías, es la preocupación que les generan las encuestas de clima laboral. Incluso veo con cierta preocupación que se ha tornado en un tópico más importante que el engagement cultural de los colaboradores. Y créanme, se puede tener un excelente clima laboral y cero identificación cultural, pero es imposible que ocurra lo inverso.

En casi todas las compañías las áreas de recursos humanos se enfocan en fortalecer sus programas de beneficios y el desarrollo de los liderazgos de su management. Y sin duda está muy bien. El problema es que no logran capitalizar los esfuerzos para hacer crecer el sentido de pertenencia e identificación de los colaboradores con la cultura y el propósito organizacional.

A pesar de los buenos resultados que obtienen en las encuestas de clima laboral, la identificación de los empleados con la compañía, en general, sigue siendo baja. Y esto ataca directamente a los niveles de productividad de la organización.

La cuestión es simple. Cuando lo único que mantiene contentos a los colaboradores es un buen sueldo, sillones cómodos, una mesa de ping-pong y los viernes cortos, el desarrollo del compromiso organizacional pende de un hilo. La coyuntura político económica, el mercado, la competencia, y otros cien factores más, pueden destruir de un zarpazo todo lo sembrado.

Lograr el engagement cultural tiene al menos 3 pasos elementales:

Desarrollar la identificación con la visión de la organización: básico ¿no? Ahora por favor vaya y pregúntele al primer colaborador con el que se cruce por qué trabaja en la compañía. Las respuestas lo pueden llegar a sorprender.

Construir el modelo de liderazgo organizacional coherente con el propósito de la compañía: no importa si se trata de liderazgo servicial, afiliativo, coercitivo o cualquier otra de las categorías que aparecen en los mil millones de libros sobre liderazgo. Lo importante es crear líderes coherentes sólidos, con la capacidad de hacer que sus colaboradores se desarrollen y ayuden a desarrollar el propósito de la organización.

Multiplicar la estrategia del negocio y sus valores: multiplicar es poner en acción, es pasar de la reacción a la acción responsable. Crear un ambiente proactivo cimentado sobre los valores organizacionales y una estrategia claramente identificable generan niveles de productividad realmente altos. ¿Por qué? Porque no es necesario decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo y para qué. Multiplicando y contagiando, nuestros colaboradores saben qué se espera de su contribución a la compañía, y más aún, saben lo que pueden hacer para cumplir el propósito final de la organización y la importancia de su total entrega al proyecto.

Sin duda hay que seguir trabajando en el clima interno, mejorando los beneficios y los programas de capacitación para que estén más cerca de lo que nuestros colaboradores desean y necesitan. Simplemente, no hay que olvidar que un empleado que se identifique a fondo con el propósito organizacional, y sus valores, no sólo estará feliz por ser parte de la compañía, sino que actuará como si él mismo fuese el dueño.

CONTACTO ABCOM

Si te gustó, podés compartir este post en tus redes sociales….

Cuando hablamos de empresas transparentes es muy común que las miradas sean dirigidas, en mayor medida, a elementos relacionados con códigos de ética, reportes financieros y rendición de cuentas. Sin embargo, la cultura de la transparencia comienza por casa.

Una de las dimensiones en las que se sustenta la reputación corporativa es su capacidad de generar confianza. Por este motivo, toda institución debe ser muy cautelosa al momento de comunicar sus políticas y caminar sus valores. La coherencia entre el decir y el hacer es una exigencia que la sociedad en su conjunto está demandando de todas sus instituciones. Esta demanda es aún mayor por parte de los colaboradores de la empresa, quienes la conocen desde adentro en su cotidianeidad.

Un trabajador que es testigo día a día de prácticas internas deshonestas no estará convencido de la ética de la organización, por más que ésta publique impecables reportes para demostrar el cumplimiento de sus políticas. Es en esta instancia cuando la ética se vuelve un tema delicado para la comunicación, y cuando la comunicación se vuelve clave para crear una cultura transparente.
Para que las políticas de compliance no se conviertan en un discurso vacío en la práctica cotidiana de los líderes de la organización, el primer paso es evaluar cuán genuino es lo que deseamos comunicar y con cuánta fidelidad las acciones acompañan las palabras.

La ética interna no se ejerce sólo con respetar las normas legales de contratación de los empleados. Comienza por considerar el valor único de cada colaborador y respetarlo en su condición personal, no sólo laboral. Descubrir y desarrollar el potencial y el talento de cada colaborador y respetar su derecho a una vida equilibrada, que no propicie el éxito laboral en desmedro de su vida familiar y social.

Aunque resulte extraño escuchar esto en un contexto en el que tanto se habla de work-life balance, el número de organizaciones que en la práctica no lo aplican es alto. El mejor modo de comunicar internamente políticas de transparencia y ética es con más hechos y con menos palabras.

Una empresa transparente es una organización que no tiene nada que ocultar, que siente que sus acciones y procesos pueden mejorar y no se cierra sobre sí misma sino que busca la mirada de sus stakeholders para evaluar su gestión. Una cultura de la transparencia se apoya en valores y metas compartidas, no en discursos impuestos. Si tenemos en cuenta que la cultura es una forma de interpretar la realidad y de accionar, para tener una empresa ética es necesario construir una cultura ética y basada en la confianza.

La comunicación es el proceso mediante el cual se difunde e instala la cultura. Pero para que esto suceda debe haber coherencia entre las palabras y los hechos. Los líderes de la organización tienen que ser los primeros en actuar de modo correcto, predicando con el ejemplo. Los colaboradores sólo creen en mensajes que se sustentan en los hechos y sólo confían en aquellos líderes que construyen un entorno íntegro desde sus acciones cotidianas. El reconocimiento de los logros, la comunicación clara de los objetivos, la cordialidad en el trato diario y el buen clima de trabajo son pasos fundamentales para desarrollar una cultura transparente y ética que sea sustento para la realización y comunicación de buenas prácticas empresariales.

Contacto ABCOM

El cambio cultural es posible

No es mágico. Ni inmediato. Ni gratis. Tampoco es fácil de conseguir, ¿para qué nos vamos a engañar?
Pero se puede. Y si la actitud de los colaboradores de la empresa no está en línea con la estrategia de negocio, tiene sentido emprender el viaje. Los resultados al final del camino serán sorprendentes.

En un contexto donde la diferencia entre una empresa y otra ya no pasa por los productos o servicios que ofrecen, porque casi todo es commodity, lo que cambia es la propuesta de mundo, simbólico claro, al que nos invitan a pertenecer. Y los primeros que tienen que creer en ese mundo propuesto son los miembros de la organización, los empleados. Porque no sólo son los primeros clientes y los voceros naturales de la empresa, sino que son también ni más ni menos que los protagonistas de ese mundo y los que pueden generar el cambio cultural esperado.

No vamos a descubrir la pólvora, pero lo hemos comprobado en varios procesos: empleados motivados, contentos, que no sólo hacen su trabajo sino que entienden a qué aportan y que saben hacia dónde va la empresa, hacen realmente la diferencia.

El tema da para largo, y seguramente seguiremos conversando sobre esto.

5 claves para que el cambio cultural pueda suceder:

1. Idea. Contar con la convicción y el apoyo de la Gerencia General. Es necesario para darle continuidad y respaldo al proceso.El cambio cultural es posible

2. Equipo. Sumar a gerentes y mandos medios, implicándolos en la realización de actividades de integración con sus equipos. Si ellos no irradian actitud de cambio, es muy difícil que los colaboradores crean que es posible.

3. Participación. Los empleados no son el público destinatario sino los protagonistas del cambio. Tienen que subirse voluntariamente al proyecto y vivirlo en su día a día generando un movimiento ascendente.

4. Identificación. Es importante ponerle nombre al cambio, o definir los pilares o valores en que se apoya, para que todos puedan identificarse con esos conceptos y entender hacia dónde se busca evolucionar.

5. Celebración. Como los procesos de cambio cultural son largos, es importante celebrar los logros que se van obteniendo en el camino. Esto redundará en una mayor implicación de todo el equipo.

Si te gustó, seguí aprendiendo

Seguí estas claves para que el cambio pueda suceder y no cometas estos 5 errores que pueden hacer fracasar tu proyecto de cambio cultural, en esta nota te compartimos los principales issues con los que nos hemos encontrado….

“Cuando yo tenía seis años vi en un libro sobre la selva virgen que se titulaba ‘Historias vividas’, una magnífica lámina. Representaba una serpiente boa que se tragaba a una fiera. En el libro se afirmaba:…“

Si, ya sé. No está bueno interrumpir el cuento así. Desde los orígenes de la humanidad, la principal herramienta de transmisión de conocimiento ha sido el “contar historias”. Y es que, aunque no nos hayamos detenido a pensar en esto, estamos biológicamente programados para escuchar relatos y emocionarnos con ellos. ¿Y esto qué tiene que ver con el mundo corporativo? Veamos.

Esta condición natural del hombre podemos aprovecharla en nuestras estrategias de comunicación interna. El storytelling es una disciplina que permite a las compañías destacar y captar la atención de sus empleados de una forma cercana. Se trata, nada más ni nada menos, que de contar historias para conseguir un impacto mayor y más duradero. Los relatos nos movilizan a partir de recurrir a sensaciones conocidas que nos convierten en protagonistas: nos invitan a imaginar y comprender desde nuestra propia visión del mundo. Por eso, la narración sigue ejerciendo un efecto en su audiencia una vez finalizado el mensaje.

Las historias sirven de inspiración y de plataforma para nuevas ideas, nuevas conclusiones, interpretaciones y ramificaciones del pensamiento.

¿Cuál es la historia de la empresa? No, no, además de esa historia. ¿Cuál es la historia viva de la empresa? La que se cuenta por los pasillos y se reproduce en cada persona, cada día. ¿Cuál es? ¿Cómo es?

Nos sentimos parte de la acción cuando podemos vincularla con nuestras experiencias personales, es lo que llamamos nivel de identificación. Es por eso que para emocionar a la audiencia interna, primero hay que conocerla bien.

Por esto me gustaría compartir con ustedes estas 5 recomendaciones para animarse al storytelling:

 1. Escuchar, escuchar y volver a escuchar: para reconocer cómo y de qué se habla en nuestra empresa, qué motiva a nuestra gente.  Nada mejor que fomentar el cara a cara, dialogar y proponer espacios de interacción.

2. ¡Seamos creativos!: estamos saturados de información, nuestra comunicación tiene que ser diferente. El lugar de trabajo de cada día es un espacio con características, códigos y lenguajes propios que debemos conocer e interpretar.

3. Sostenerlo en el tiempo: planificar y calendarizar los mensajes, trabajar para dotarlos de la armonía y musicalidad que toda buena historia tiene, haciendo que nuestros colaboradores sepan que cada mensaje será especial y, sobre todo, que está dirigido exactamente a ellos.

4. Vincular los mensajes clave a las emociones: olvidamos los datos duros, pero permanecen en la memoria las historias que nos han emocionado. Porcentajes o índices deseables pueden ser contados en relación a las posibilidades emocionales que conllevan: mejor calidad de vida, autodesarrollo, influencia en los clientes y un amplio etcétera.

5. Darle voz a las personas: una buena historia se cuenta mejor en la boca de sus protagonistas, la hace más real, más posible y más motivadora. Naturalmente le creemos más al que tenemos al lado, al que es como uno.

Aplicar acciones de Storytelling no es ni simple, ni demasiado complicado. Sólo se requiere un poco de creatividad y conocer a fondo a nuestra gente. Si conseguimos que los mensajes clave logren una conexión emocional, entonces sabremos que nuestras palabras se convirtieron en contacto.

¿El cuento de la introducción? “El Principito”, dicen que hay que leerlo en tres distintas etapas de la vida porque despierta nuevas y distintas emociones.

Contacto ABCOM

Si te gustó, podés contárselo a otros en tus redes sociales. ¡Gracias!

No pasa un día en que las tapas de los diarios o los noticieros le saquen el jugo a noticias que tienen por común denominador la corrupción en la esfera pública y privada. Sea desde negocios incompatibles con funcionarios de gobierno, cuestionamientos por falta de transparencia en la gestión o conductas poco claras de algunos directivos, la presión por crear entornos de confianza viene desde adentro y fuera de las organizaciones.

Es innegable que la pérdida de confianza en las instituciones, es también la pérdida de confianza en quienes lideran esos espacios. Entonces ¿cómo proyectar inversiones o desarrollo económico y social en un escenario en el que pareciera que todo cuanto se dice y hace está bajo sospecha?

El gurú norteamericano, Stephen Covey, sintetizaba que la economía de la confianza era aquella que permitía reducir las transacciones para que toda operación o gestión se realice con éxito en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de verificaciones y contactos. Y es que la credibilidad es la materia prima de la reputación organizacional, y el fundamento en la construcción y desarrollo de las relaciones con los públicos de interés de una empresa.

Según el World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) , la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o la Gestión Orientada a la Sustentabilidad puede entenderse como “la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”.

También el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE) sigue por esta línea entendiendo que hablar de sustentabilidad es poner en marcha el “compromiso integral de la empresa, asumido en toda su red de relaciones cuyo ejercicio agrega valor al éxito empresarial y abre nuevas oportunidades para la construcción de una sociedad más justa y sustentable”.

Lo cierto es que más allá de las diferentes variantes que se elijan para definir la RSE y la Gestión Orientada a la Sustentabilidad, el cuestionamiento de fondo es que la empresa como institución no puede reducir su función sólo a la creación de valor económico. Por lo tanto, como actor social debe dar cuenta también del valor creado y/o de los impactos que produce en su dimensión social y ambiental.

Y esta demanda de rendición de cuentas, de transparencia en la comunicación de la gestión ya no se reduce a algunos públicos de interés como accionistas o clientes. En la sociedad de la información y del conocimiento, cada organización se encuentra inmersa en un entramado de relaciones que pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo, con diversidad de públicos que representan intereses de diferentes sectores de la sociedad. Esos vínculos se crean y profundizan a través del diálogo y la gestión de la confianza.

La tendencia lleva a las empresas a establecer metas de sustentabilidad siguiendo parámetros de medición globales como los lineamientos de Global Reporting Initiative o ISO 26.000 o regionales como en el caso de los Indicadores de IARSE y Ethos. No obstante, el sentido de una estrategia de sustentabilidad debe estar puesto en el compromiso ético con la rendición de cuentas – Accountability- y no exclusivamente con el Reporting, es decir, no poner la táctica por encima de la estrategia.

En AB Comuniciones estamos convencidos de que este es el camino a seguir. Por eso, junto a InnovARCS (Innovar Comunicación Sustentable), el IARSE y la Amcham, estamos impulsando la Primera Edición de Conversaciones Sustentables en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

CONTACTO ABCOM

Los invitamos a sumarse al Ciclo de Conversaciones Sustentables para construir juntos un mejor escenario de gestión.

 …

julio 30, 2014

/

Por: abcom

/

Tags: Comunicación Interna, cultura organizacional, Estrategia

/

Categorías: Recomendados

Si existiera un ranking de líderes que no se caracterizan por tener buen carácter, Steve Jobs estaría en esa lista. Es más, seguramente ocuparía una posición de privilegio en el top ten. El mismo dijo alguna vez que sabía de su fama de malhumorado, pero “no conocí a nadie que se haya ido de Apple por esto”. Entonces, ¿qué hizo que Apple genere un fanatismo extremo entre sus empleados y los amantes de la marca? Creo que el poder de la comunicación puede ser una de las claves.

Si Jobs hubiese trabajado en comunicación interna, seguramente habría sido un defensor acérrimo de los principios que internalizó en su propia compañía. A continuación van algunos de ellos:

CONCENTRARSE EN LO IMPORTANTE: la sobre-comunicación es tan nociva como la incomunicación, y sin embargo en más de una compañía se disputan estos extremos. Concentrarse en lo importante es, ante todo, tener la certeza estratégica de saber qué comunicar en el momento preciso.

Dicen que el CEO de Apple se reunía con su gente para hacer una lista de temas sobre los que era necesario trabajar, y luego de recibir todos los aportes comenzaba a tachar temas de la lista hasta dejar sólo una terna sobre los que realmente era importante ocuparse. Lo mismo podemos hacer con la comunicación interna para no generar un caos de información en nuestros colaboradores. Lo importante es reconocer los mensajes clave que la organización quiere y necesita comunicar en cada momento.

SIMPLIFICAR LOS MENSAJES: las personas tenemos una capacidad limitada para absorber información. De hecho, cuando hablamos de comunicación interna, la atención y la memoria selectiva funcionan de modos aún más extremos. Simplificar significa entonces dar con el tono correcto de la comunicación, y darle predominancia al mensaje clave que se quiere compartir.

Esto no es desatender la creatividad, por el contrario, es detenernos en la última pregunta de todo proceso de comunicación ¿el mensaje llegó a destino y se resignificó de la manera deseada? La magia de los productos de Apple no está puesta en su tecnología de punta, o en su diseño innovador, sino en la facilidad de uso que tienen, y que hace que sus clientes y empleados sientan que tocan el cielo con las manos al estar cerca del mundo de la manzana. Simplificar los mensajes es eso: hacerlos simples y comprensibles para nuestro público interno.

FOMENTAR EL CARA A CARA: por donde pasó Jobs los espacios se tornaron colaborativos. Sin ir más lejos, Pixar fue un emblema de la importancia que Steve le daba al encontrarse y reunirse. Y sin duda en una época tan mediatizada como la nuestra, el reclamo de generar mayores espacios de intercambio cara a cara cobra una relevancia absoluta. Es necesario desacralizar el mail como herramienta certificadora de comunicación, y volver a confiar en el valor de la palabra y las personas.

Para esto, el contacto interpersonal es la herramienta por excelencia. Me ha tocado ver y ser protagonista de la confección de e-mails kilométricos que podrían haberse resumido en una reunión de 30 minutos. Hay que volver al cara a cara, porque es la única manera de recuperar la confianza y fomentar la colaboración en tiempo real.

MANTENER EN ALTO LA VISIÓN: es el mensaje clave por excelencia y que tantas veces se pierde a expensas del día a día. Cuando una organización logra mantener la visión en top of mind de lo que comunica, es cuando alcanza el involucramiento de todos sus colaboradores. Porque es ahí donde el ejemplo, las conductas y los comportamientos de cada una de las personas que hacen a la compañía cobran sentido y se ve reflejado en sus actos, en sus modos de hacer, de hablar. Apple y su “think different” son el vivo ejemplo de esto.

Creo no equivocarme al decir que Steve Jobs no fue el comunicador interno modelo, pero es innegable que contagió de energía y perfeccionismo a toda una organización. Y en definitiva eso es lo que busca la comunicación: transformar ideas en acciones y acciones en conductas.

CONTACTO ABCOM

julio 20, 2014

/

Por: abcom

/

Tags: recursos humanos

/

Categorías: Liderazgo

INFORME CONVIVENCIA GENERACIONAL: SEGUNDA PARTE

Como comentábamos en la primera parte de nuestro informe, la convivencia generacional es una realidad que afecta a todas los organizaciones. Ahora bien, el desafío diario al que se enfrentan los departamentos de Recursos Humanos de las empresas es cómo motivarlos.

¿Cuáles son los límites cronológicos que separan a una generación de otra? ¿Qué debe tenerse en cuenta frente a comportamientos, recuerdos o tendencias personales?

De acuerdo con José María Saracho, consultor asociado de Human Perspectives International, para responder a estas interrogantes algunas organizaciones han establecido estrategias para el incentivo y la retención de talento de acuerdo con posiciones clave, tanto

CONTACTO ABCOM

Sembrar una idea. Generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero. Que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario, esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto. Que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con: Imagen cargada

–       Agentes inspiracionales o agricultores de ideas:

Son los creadores, los genetistas de la idea. Las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–       Agentes motivadores o cultivadores de ideas:

Son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía. Y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–       Agentes replicadores o viralizadores de ideas:

Son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio. Con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

Si te gustó este post, podés seguir aprendiendo

Si te interesa saber más de temas de cambio cultural en organizaciones. Aprende más en estas notas. Crear organizaciones con sentido y contenido, Los videojuegos en la cultura organizacional.