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Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. Entonces, ¿por qué nos cuesta más cuando se trata de poner la misma energía en nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de que los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. «Cruzar el río», «únete con tu escuadrón», «interactúa con los vecinos», son algunos de las pequeñas conquistas que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples y fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafían nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuándo mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no, esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cual sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, incluso frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquistas del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con  buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan para cumplir los objetivos.

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El auge de la comunicación en los últimos años es notorio. Pero como se dice habitualmente, no es cuestión de multiplicar los canales de comunicación, inundar de mensajes, llenar de campañas bonitas que adornan y dan color a los edificios. Cada empresa tiene una cultura, una misión, un por qué y un para qué,  que hay que conocer y respetar.

Sí, la comunicación está de moda. Se usa hacer campañas, tener carteleras, redactar revistas, vestir los ascensores y colocar carteles en el espejo del baño (excelente canal, por cierto!) con la campaña de turno. Sin embargo,  para nosotros es clave comprender que la gestión de la comunicación va mucho más allá del mensaje y de los canales, es mucho más que eso. La gestión de la comunicación es pensar y trazar una estrategia, con el objetivo de fortalecer la cultura, el ADN de la empresa.

Claro está que los canales son los medios que nos facilitan bajar a tierra la comunicación, pero el primer paso para que nuestros esfuerzos no sean en vano, es tener un plan.

¿Y cómo lo armamos?, ¿qué tiene que tener ese plan? y ¿quién lo genera?  Desde hace seis años veo nacer  y crecer estos planes estratégicos.  Y les aseguro que estos planes salen de los propios colaboradores: directores, gerentes, analistas, operarios. La clave es estar dispuestos a investigar y preguntar: ¿qué necesitan nuestros colaboradores y qué los motiva?, ¿qué necesitamos que todos conozcan en la organización?,  ¿cómo nos involucramos con el proyecto organizacional?, ¿por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, y una decena de preguntas más que debemos hacernos según cuál sea nuestra cultura corporativa y los objetivos de negocio de la organización.

Veamos los 5 pasos que nos conducen a tener un buen diagnóstico para trazar un Plan Estratégico de Comunicación Interna a medida:

  • Voluntad y disposición: fundamental. La voluntad de exponerse a un diagnóstico de comunicación interna y atreverse a escuchar lo que la organización tiene para decir, es la clave del éxito. Aceptarlo y tomarlo para mejorar. Diseñar un Plan de Comunicación Interna que niegue la realidad puede ser peligroso.
  • Qué hay de bueno y qué hay de malo: identificar las fortalezas y oportunidades de mejora desde la perspectiva de quienes construyen día a día la organización asegura el diseño de un mapa de ruta eficiente para abordar las necesidades reales de nuestra gente. Debemos reconocer aquellos aspectos que limitan el desarrollo de los equipos y de la organización como la falta de comunicación de los mensajes clave, de la estrategia,  las barreras comunicacionales para el trabajo colaborativo entre áreas, pueden ser algunos de los indicadores clave para la acción. Fortalezas siempre hay, el desafío es potenciarlas y aprovecharlas al máximo.
  • Mirar la cúpula: para conocer el mapa del liderazgo de la compañía. Los líderes son transmisores de la cultura, los objetivos de la compañía, y del saber hacer. Si no es así nunca es tarde para capacitarlos y hacer que transmitan su entusiasmo por estar donde están, porque seguramente ese entusiasmo contagia. Hay que saber explotarlo.
  • Los medios: evaluar los canales de comunicación interna de la compañía en relación a su usabilidad y acceso, analizando también el tono de los mensajes que se comunican es un lineamiento básico para un diagnóstico completo. ¿Estamos llegando a todos nuestros colaboradores?, ¿estamos hablando en un mismo lenguaje?, ¿tenemos los canales más eficientes para llegar a nuestros diferentes públicos internos?, ¿garantizamos el acceso a la información que los colaboradores y los equipos necesitan? Son algunas de las preguntas que debemos responder.
  • El sincericidio: reconocer con valentía nuestra realidad comunicacional siendo sinceros al identificar no sólo nuestras fortalezas, sino nuestras debilidades más arraigadas en la cultura. Como decimos, en comunicación es más importante lo que el otro entiende que lo que uno quiere decir.

Gracias a este análisis, a la apertura de la compañía para que la estudiemos, la analicemos y la comprendamos trazamos un plan acorde a su cultura que va a contribuir a mejorar su productividad, a lograr mejores resultados y a crear un mejor clima de trabajo.

El diagnóstico de comunicación interna y cultura organizacional es el punto de partida para sentar las bases del Plan Estratégico de Comunicación Interna, partiendo de un escenario actual hacia el escenario deseado. ¡Sólo hay que animarse!

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Una de las cosas que siempre me llamó la atención de las grandes compañías, es la preocupación que les generan las encuestas de clima laboral. Incluso veo con cierta preocupación que se ha tornado en un tópico más importante que el engagement cultural de los colaboradores. Y créanme, se puede tener un excelente clima laboral y cero identificación cultural, pero es imposible que ocurra lo inverso.

En casi todas las compañías las áreas de recursos humanos se enfocan en fortalecer sus programas de beneficios y el desarrollo de los liderazgos de su management. Y sin duda está muy bien. El problema es que no logran capitalizar los esfuerzos para hacer crecer el sentido de pertenencia e identificación de los colaboradores con la cultura y el propósito organizacional.

A pesar de los buenos resultados que obtienen en las encuestas de clima laboral, la identificación de los empleados con la compañía, en general, sigue siendo baja. Y esto ataca directamente a los niveles de productividad de la organización.

La cuestión es simple. Cuando lo único que mantiene contentos a los colaboradores es un buen sueldo, sillones cómodos, una mesa de ping-pong y los viernes cortos, el desarrollo del compromiso organizacional pende de un hilo. La coyuntura político económica, el mercado, la competencia, y otros cien factores más, pueden destruir de un zarpazo todo lo sembrado.

Lograr el engagement cultural tiene al menos 3 pasos elementales:

Desarrollar la identificación con la visión de la organización: básico ¿no? Ahora por favor vaya y pregúntele al primer colaborador con el que se cruce por qué trabaja en la compañía. Las respuestas lo pueden llegar a sorprender.

Construir el modelo de liderazgo organizacional coherente con el propósito de la compañía: no importa si se trata de liderazgo servicial, afiliativo, coercitivo o cualquier otra de las categorías que aparecen en los mil millones de libros sobre liderazgo. Lo importante es crear líderes coherentes sólidos, con la capacidad de hacer que sus colaboradores se desarrollen y ayuden a desarrollar el propósito de la organización.

Multiplicar la estrategia del negocio y sus valores: multiplicar es poner en acción, es pasar de la reacción a la acción responsable. Crear un ambiente proactivo cimentado sobre los valores organizacionales y una estrategia claramente identificable generan niveles de productividad realmente altos. ¿Por qué? Porque no es necesario decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo y para qué. Multiplicando y contagiando, nuestros colaboradores saben qué se espera de su contribución a la compañía, y más aún, saben lo que pueden hacer para cumplir el propósito final de la organización y la importancia de su total entrega al proyecto.

Sin duda hay que seguir trabajando en el clima interno, mejorando los beneficios y los programas de capacitación para que estén más cerca de lo que nuestros colaboradores desean y necesitan. Simplemente, no hay que olvidar que un empleado que se identifique a fondo con el propósito organizacional, y sus valores, no sólo estará feliz por ser parte de la compañía, sino que actuará como si él mismo fuese el dueño.

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No pasa un día en que las tapas de los diarios o los noticieros le saquen el jugo a noticias que tienen por común denominador la corrupción en la esfera pública y privada. Sea desde negocios incompatibles con funcionarios de gobierno, cuestionamientos por falta de transparencia en la gestión o conductas poco claras de algunos directivos, la presión por crear entornos de confianza viene desde adentro y fuera de las organizaciones.

Es innegable que la pérdida de confianza en las instituciones, es también la pérdida de confianza en quienes lideran esos espacios. Entonces ¿cómo proyectar inversiones o desarrollo económico y social en un escenario en el que pareciera que todo cuanto se dice y hace está bajo sospecha?

El gurú norteamericano, Stephen Covey, sintetizaba que la economía de la confianza era aquella que permitía reducir las transacciones para que toda operación o gestión se realice con éxito en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de verificaciones y contactos. Y es que la credibilidad es la materia prima de la reputación organizacional, y el fundamento en la construcción y desarrollo de las relaciones con los públicos de interés de una empresa.

Según el World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) , la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) o la Gestión Orientada a la Sustentabilidad puede entenderse como “la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, trabajando con sus empleados, sus familias y la comunidad local, así como con la sociedad en su conjunto, para mejorar su calidad de vida”.

También el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE) sigue por esta línea entendiendo que hablar de sustentabilidad es poner en marcha el “compromiso integral de la empresa, asumido en toda su red de relaciones cuyo ejercicio agrega valor al éxito empresarial y abre nuevas oportunidades para la construcción de una sociedad más justa y sustentable”.

Lo cierto es que más allá de las diferentes variantes que se elijan para definir la RSE y la Gestión Orientada a la Sustentabilidad, el cuestionamiento de fondo es que la empresa como institución no puede reducir su función sólo a la creación de valor económico. Por lo tanto, como actor social debe dar cuenta también del valor creado y/o de los impactos que produce en su dimensión social y ambiental.

Y esta demanda de rendición de cuentas, de transparencia en la comunicación de la gestión ya no se reduce a algunos públicos de interés como accionistas o clientes. En la sociedad de la información y del conocimiento, cada organización se encuentra inmersa en un entramado de relaciones que pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo, con diversidad de públicos que representan intereses de diferentes sectores de la sociedad. Esos vínculos se crean y profundizan a través del diálogo y la gestión de la confianza.

La tendencia lleva a las empresas a establecer metas de sustentabilidad siguiendo parámetros de medición globales como los lineamientos de Global Reporting Initiative o ISO 26.000 o regionales como en el caso de los Indicadores de IARSE y Ethos. No obstante, el sentido de una estrategia de sustentabilidad debe estar puesto en el compromiso ético con la rendición de cuentas – Accountability- y no exclusivamente con el Reporting, es decir, no poner la táctica por encima de la estrategia.

En AB Comuniciones estamos convencidos de que este es el camino a seguir. Por eso, junto a InnovARCS (Innovar Comunicación Sustentable), el IARSE y la Amcham, estamos impulsando la Primera Edición de Conversaciones Sustentables en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

Los invitamos a sumarse al Ciclo de Conversaciones Sustentables para construir juntos un mejor escenario de gestión.

Invitacion_CiclodeConversaciones

julio 30, 2014

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Por: abcom

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Tags: Comunicación Interna, cultura organizacional, Estrategia

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Categorías: Recomendados

Si existiera un ranking de líderes que no se caracterizan por tener buen carácter, Steve Jobs estaría en esa lista. Es más, seguramente ocuparía una posición de privilegio en el top ten. El mismo dijo alguna vez que sabía de su fama de malhumorado, pero “no conocí a nadie que se haya ido de Apple por esto”. Entonces, ¿qué hizo que Apple genere un fanatismo extremo entre sus empleados y los amantes de la marca? Creo que el poder de la comunicación puede ser una de las claves.

Si Jobs hubiese trabajado en comunicación interna, seguramente habría sido un defensor acérrimo de los principios que internalizó en su propia compañía. A continuación van algunos de ellos:

CONCENTRARSE EN LO IMPORTANTE: la sobre-comunicación es tan nociva como la incomunicación, y sin embargo en más de una compañía se disputan estos extremos. Concentrarse en lo importante es, ante todo, tener la certeza estratégica de saber qué comunicar en el momento preciso. Dicen que el CEO de Apple se reunía con su gente para hacer una lista de temas sobre los que era necesario trabajar, y luego de recibir todos los aportes comenzaba a tachar temas de la lista hasta dejar sólo una terna sobre los que realmente era importante ocuparse. Lo mismo podemos hacer con la comunicación interna para no generar un caos de información en nuestros colaboradores. Lo importante es reconocer los mensajes clave que la organización quiere y necesita comunicar en cada momento.

SIMPLIFICAR LOS MENSAJES: las personas tenemos una capacidad limitada para absorber información. De hecho, cuando hablamos de comunicación interna, la atención y la memoria selectiva funcionan de modos aún más extremos. Simplificar significa entonces dar con el tono correcto de la comunicación, y darle predominancia al mensaje clave que se quiere compartir. Esto no es desatender la creatividad, por el contrario, es detenernos en la última pregunta de todo proceso de comunicación ¿el mensaje llegó a destino y se resignificó de la manera deseada? La magia de los productos de Apple no está puesta en su tecnología de punta, o en su diseño innovador, sino en la facilidad de uso que tienen, y que hace que sus clientes y empleados sientan que tocan el cielo con las manos al estar cerca del mundo de la manzana. Simplificar los mensajes es eso: hacerlos simples y comprensibles para nuestro público interno.

FOMENTAR EL CARA A CARA: por donde pasó Jobs los espacios se tornaron colaborativos. Sin ir más lejos, Pixar fue un emblema de la importancia que Steve le daba al encontrarse y reunirse. Y sin duda en una época tan mediatizada como la nuestra, el reclamo de generar mayores espacios de intercambio cara a cara cobra una relevancia absoluta. Es necesario desacralizar el mail como herramienta certificadora de comunicación, y volver a confiar en el valor de la palabra y las personas. Para esto, el contacto interpersonal es la herramienta por excelencia. Me ha tocado ver y ser protagonista de la confección de e-mails kilométricos que podrían haberse resumido en una reunión de 30 minutos. Hay que volver al cara a cara, porque es la única manera de recuperar la confianza y fomentar la colaboración en tiempo real.

MANTENER EN ALTO LA VISIÓN: es el mensaje clave por excelencia y que tantas veces se pierde a expensas del día a día. Cuando una organización logra mantener la visión en top of mind de lo que comunica, es cuando alcanza el involucramiento de todos sus colaboradores. Porque es ahí donde el ejemplo, las conductas y los comportamientos de cada una de las personas que hacen a la compañía cobran sentido y se ve reflejado en sus actos, en sus modos de hacer, de hablar. Apple y su “think different” son el vivo ejemplo de esto.

Creo no equivocarme al decir que Steve Jobs no fue el comunicador interno modelo, pero es innegable que contagió de energía y perfeccionismo a toda una organización. Y en definitiva eso es lo que busca la comunicación: transformar ideas en acciones y acciones en conductas….

Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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