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El éxito en las empresas se encuentra estrechamente ligado a la cultura, al clima laboral y a la motivación de las personas. En ese sentido, la inversión y la planificación estratégica de la Comunicación Interna resultan vitales para el buen funcionamiento y la productividad de las organizaciones.

En el pasado artículo abordamos su funcionalidad, los desafíos, las oportunidades y los beneficios que tiene su gestión -leela desde aquí, hoy te contamos siete claves que te servirán para mejorarla y alcanzar los objetivos de la empresa.

 

1- Establecer objetivos claros, alcanzables y medibles

Toda planificación estratégica debe tener uno o más objetivos. A veces, transmitir e implicar al equipo hacia el logro de los mismos no resulta una tarea sencilla. Si esas personas no los entienden o no los comparten, el éxito puede estar comprometido. Por el contrario, si su confección es clara, la comunicación efectiva y se logra motivar al staff, la meta se torna más alcanzable.

Para establecer los objetivos de una estrategia de comunicación interna es útil pensarlos desde la metodología SMART (por sus siglas en inglés). Está técnica establece que los mismos deben cumplir con la condición de específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. Esto allanará el camino.

comunicación interna

2- Onboarding y Kit de Bienvenida / Corporativo

Ingresar a una nueva organización es un momento muy especial para una persona y condiciona su posterior implicancia hacia la misma.

En ese sentido, todas las acciones que una empresa pueda realizar para facilitar el ingreso, la integración y adaptación a sus nuevos roles, serán de vital importancia.

Un kit de bienvenida con merchandising y documentos que simplifiquen el conocimiento del quehacer cultural, procesos y personas, en suma a un onboarding planificado garantizan una primera impresión positiva del talento contratado.

3- Escuchar a las personas

Se escucha mucho en las empresas decir que son “people-first” (foco en las personas), pero pocas veces hay ecualización con el hacer.

Escuchar es un acto de introspección y permite detectar aspectos para mejorar la vida de las personas en las organizaciones. Métodos para hacerlo hay diversos, pero recomendamos incluir uno especialmente: “social listening” (escucha en Redes Sociales), fundamentalmente en LinkedIn, plataforma hegemónica en el mundo del trabajo.

Posterior a la escucha, el análisis y comprensión de los datos, es necesario desarrollar y ejecutar un plan que dé respuesta a los conflictos que el público interno planteó.

4- Engagement entre el Staff y la Dirección

Los trabajadores actuales buscan organizaciones horizontales, liderazgos cercanos y una comunicación bidireccional.

El posicionamiento interno de los directivos debe trabajarse de forma estratégica. A través de acciones y espacios concretos en los que se connote ese liderazgo positivo y humano, que repercuta en compromiso interno hacia los objetivos de negocio y sentido de pertenencia por parte de las personas que forman parte de la organización.

5- Pensar nuevos canales de comunicación

Los límites entre la comunicación interna y externa son difusos en la actualidad. Además, no todas las personas son iguales, mismo caso que las empresas. En este sentido, es importante pensar cuál será el pool de canales que utilizará la compañía para conectar con el staff.

Plataformas como Slack, Teams, Yammer, Workplace, Humand, entre otras, ; blogs corporativos (blogger); orientar los esfuerzos de Marca Empleadora en la página de empresa en LinkedIn; abrir un canal en Twitch; realizar eventos “PhyGital” (experiencia física y digital); y utilizar plataformas como DSMN8, Sociabble o Fluvip para tu programa de Brand Advocacy, entre otras.

6- Reuniones ocasionales de pulso y feedback

Ante un entorno tan cambiante y una altísima competitividad en el mercado del talento, las reuniones -tanto departamentales como organizacionales, son un must para recopilar insights y hacer de termómetro interno.

Escuchar distintas visiones, consultar por ideas de mejora y proponer dinámicas para cocrear soluciones innovadoras es tan enriquecedor como necesario para hacer comunicación interna en los tiempos actuales.

7- Actividades fuera del entorno laboral

No todo es trabajo. Los equipos y el sentido de pertenencia también se forjan en los after-office, comidas y las actividades lúdicas que la organización impulsa para hacer feliz a las personas y que puedan sentirse incluidas en el grupo.

En ambientes más distendidos y fuera del horario laboral, las personas se dan la oportunidad de conocer en profundidad a sus compañeros y potenciar la unión. Otro must para incorporar al checklist de tu estrategia de marca empleadora.

 

 

Esperamos que el artículo te haya servido, si te interesa conocer más podes continuar leyendo «Comunicación interna: Beneficios, desafíos y mejores prácticas».
Si querés conversar sobre oportunidades para trabajar en tu compañía, no dudes en contactarnos.

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Estamos casi por terminar el 2022 y el mundo del trabajo ha cambiado de forma vertiginosa. El home office y la modalidad híbrida son un boom, la flexibilidad una necesidad en auge y la diversidad e inclusión una urgencia a atender. Ante este contexto, la comunicación interna toma cada vez mayor relevancia.

Muchas compañías cuentan con equipos profesionales abocados estratégicamente a la disciplina pero existen grandes problemáticas a atender.»El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que se ha producido» (George Bernard Shaw, premio nobel irlandés).

En esta nueva edición del Newsletter, vamos a abordar la comunicación interna de forma integral, sus desafíos, beneficios y pasos para llevarla adelante de forma estratégica. 

¿Qué es la comunicación interna?

La comunicación interna es mucho más que una mera interacción casual entre los empleados. Se trata de vehiculizar conversaciones efectivas y enriquecedoras entre todas las personas que integran una organización para permitir el flujo de información entre los equipos y de esa forma allanar el camino para la consecución de los objetivos macro de la misma. 

Una característica que determina una buena comunicación con los empleados es que no se de únicamente de forma descendente (o en cascada), sino también ascendente. Un estudio realizado por el Journal of Communication Management demostró que la comunicación debía ser bidireccional para permitir los buenos comportamientos de comunicación de los empleados. El estudio indica que la información simétrica requería dos cosas:

  • Información completa y justa a los empleados.
  • Prácticas de comunicación interna que escuchen a los empleados e inviten a su participación.

 

El objetivo de la comunicación interna es informar, influir y comprometer. El propósito es construir la confianza en el lugar de trabajo, mejorar el intercambio de conocimientos, empoderar a los empleados y crear una sinergia que consiga que todos estén de acuerdo con los objetivos generales de la empresa.

 

Beneficios de la Comunicación Interna

  • Materializar una comunicación bidireccional contribuye a generar un clima de confianza y a mantener las buenas relaciones entre los colaboradores y los directivos de la organización.
  • Permite que las personas estén al tanto de los objetivos, acciones y resultados, y lo que se espera de ellas para contribuir a su cumplimiento y éxito.
  • Mejora la productividad de la organización al facilitarse el intercambio de información vital, sin resistencias entre áreas.
  • Por medio de una buena comunicación, es posible transmitir la identidad corporativa a los colaboradores. 
  • Permite motivar y unir a los colaboradores, a través de los contenidos y campañas de valor que los tiene como target, que influyen positivamente en sus niveles de productividad.
  • Facilita la adaptación a cambios dentro de la organización por consecuencia de crisis institucionales, externas y/o internas.
  • Mejora la imagen corporativa, dado que los empleados son el primer público en contacto con la marca.

Los cinco grandes desafíos de la Comunicación Interna

1- Baja participación

El 68% de los profesionales de la Comunicación Interna asegura luchar contra niveles bajos de respuesta. Esto puede haberse potenciado en los últimos dos años por la limitada cantidad de interacciones cara a cara entre empleados y directivos.

También es difícil que los empleados se sientan psicológicamente seguros a expresar su opinión, cuando trabajan desde casa. Según Gallup, sólo 3 de cada 10 personas sienten que sus opiniones son valoradas en el trabajo.

En este sentido, la Comunicación Interna debe esforzarse por fomentar una cultura de opinión transparente, que fomente las opiniones y los comentarios sinceros de los empleados.

Para ello, existen herramientas valiosas como las encuestas de pulso, las escalas de valoración, el eNPS (Employee Net Promoter Score) y los comentarios anónimos, que pueden aportar claridad al estado en el que se encuentran las organizaciones.

2-  Seguimiento y Medición

En el 2020 se trataba de la mayor dificultad de los profesionales en comunicaciones internas (CCII). El 72% coincidía en ello, cifra que decreció al 56%.

No obstante, un 84% está de acuerdo o muy de acuerdo en que medir la Comunicación Interna es una tarea difícil. Si bien hay retos de mayor prioridad en la actualidad, la medición sigue siendo un obstáculo crucial a afrontar y superar.

3-  Implicar y comprometer a los trabajadores remoto

En cifras de Buffer, el 20% de las personas que trabajan desde sus casas considera que la comunicación interna existente es una barrera. La comunicación ha sido el pilar fundamental para fomentar la cultura a distancia, lo que hace que el compromiso e implicancia de esas personas sea un obstáculo a atender, según la mitad de los profesionales encuestados.

El desafío está en crear una estrategia que permita el recruiting y onboarding virtual, vehiculice la colaboración, ofrezca reconocimientos y permita medir la opinión y feedback de esos colaboradores. 

4- Comunicación inter-departamental

El 41% de los profesionales considera que la comunicación inter-departamental es su mayor desafío. Con los equipos dispersos y sin poder interactuar a diario, la colaboración en el entorno del trabajo debe ser un esfuerzo más dedicado que antes.

Se debe innovar constantemente, experimentar con nuevas herramientas y tácticas, y ser creativos para reforzar esa comunicación entre áreas. 

5- Presupuesto y adhesión del Liderazgo

El 52% de las personas encuestadas afirma que le resulta difícil mostrar el impacto de las comunicaciones internas. Además, la pandemia trajo consigo disminución en los costos y desde la perspectiva del Board es arriesgado generar gastos cuando no existe una estrategia clara (y medible) que sustente un Retorno de la Inversión (ROI) claro. 

Sin herramientas (y conocimientos) de medición y KPIs (indicadores de éxito) adecuadas para demostrar el éxito de la estrategia y sus campañas, los comunicadores internos tendrán grandes dificultades para conseguir el presupuesto y los recursos que precisan para ser exitosos en su labor.

 

Cómo miden el impacto de sus esfuerzos los profesionales de la Comunicación Interna

En el reporte elaborado por ContactMonkey, hallaron cuáles son los métodos de medición y los KPIs más populares entre los profesionales de la Comunicación Interna. Los detallamos en el siguiente cuadro:


¿Qué miden los profesionales de Comunicación interna?

comunicación interna

  • 65% Nivel de Engagement del público interno
  • 53% Feedback de las personas
  • 43% Nivel de Satisfacción
  • 32% Tasa de Apertura y Clics
  • 18% Tasa de Retención

 

KPIs más populares entre los ejecutivos de Comunicación interna:

Comunicación interna

  • 60% Feedback de las personas
  • 45% Scoring de Engagement interno
  • 36% Tasa de Apertura y Clic
  • 26% Encuestas
  • 20% Usabilidad de plataformas (Slack, Teams, Workplace, por ejemplo)
  • 18% eNPS

 

Pasos para crear una Estrategia de Comunicación Interna

Una buena comunicación con los empleados no surge de forma espontánea. Para mitigar los retos y afrontar los desafíos a los que se enfrenta la gestión es necesario desarrollar una estrategia. A continuación te compartimos una guía tentativa para llevarla adelante:

Paso 1: Realizar un diagnóstico de situación, dónde está parada la organización. Aquí es fundamental contar con información propia y de benchmarking. Encuestas de clima, satisfacción de los empleados, eNPS, estudios externos, etc.

También es una buena práctica ejecutar un análisis FODA, puesto que la realidad de una organización es única. 

Paso 2: Determinar los objetivos que se quieren alcanzar. Luego de la etapa de investigación interna y autoconocimiento, es conveniente establecer cuáles son los objetivos generales y específicos que la gestión de comunicación interna se propone alcanzar. En esta fase es bueno preguntarse:

¿Cómo performa la solución actual? ¿Qué funciona bien y qué no?

¿Cómo nos gustaría que fueran sus comunicaciones internas?

¿Cuáles nos proponemos cambiar? ¿En qué tiempos?

¿Qué métricas clave se pueden atar a esos objetivos y cómo se medirán?

 

Paso 3: Identificar los requisitos. Una vez que se tiene una idea clara de lo que se quiere conseguir, es el momento de analizar las necesidades.

  • Engagement interno
  • Inclusión, incluso para los trabajadores remotos 
  • Accesibilidad a través de dispositivos
  • Canales de interacción
  • Cultura y Vida en la Empresa
  • Segmentación de los públicos internos

 

Paso 4: Crear la estrategia. Para alcanzar los objetivos propuestos por el área es necesario desarrollar una estrategia. 

La mencionada deberá definir

  • Tácticas
  • Canales
  • Contenidos
  • Direccionalidad
  • Segmentación
  • Presupuesto
  • Dinámicas
  • Reconocimiento
  • Gestiòn de Crisis

Paso 5: Establecer las herramientas y canales de comunicación interna

Se trata de una fase clave ya que será el equipo de Comunicación Interna y RRHH, con la recomendación en algún caso del área de Tecnología, la que defina los canales de comunicación entre equipos, gestión de proyectos, base de documentos y plataforma de novedades e interacción. 

La elección de plataformas no es una decisión sencilla ni menor. Debe tomarse con seriedad y con un análisis previo que contemple la escalabilidad en el tiempo, la integración con otras tecnologías y la usabilidad de las personas.

Paso 6: Ejecución. Las etapas de análisis quedaron atrás y es tiempo de implementar lo planificado. Herramientas, canales, acciones e interacción. 

Paso 7: Evaluación. Se trata de una fase tan necesaria como desafiante para los profesionales de la comunicación interna. Es fundamental haber establecido métricas que permitan entender el éxito o el fracaso de las decisiones tomadas, para potenciar o desalentar más tarde al iterar. 

Afortunadamente las plataformas tecnológicas actuales cuentan en su mayoría con la medición automatizada de distintas variables, por lo que el desafío estará en capacitarse para poder interpretarlas y poder tomar decisiones inteligentes basadas en datos. 

Conclusión

El éxito de la comunicación interna está atado a la comprensión de la realidad que viven los empleados, a la estrategia que se elabore para alcanzar los objetivos y al nivel de medición que se tenga para trabajar en la mejora continua. 

No se trata tanto de canales, sino de engagement; ni de publicaciones o novedades compartidas sino agregar valor y acercar al liderazgo a las personas que conforman la organización. 

Si sentís que en tu empresa tienen necesidades de trabajar la comunicación interna de una forma estratégica, escribinos y coordinamos un encuentro para conocer tu situación, sin compromisos. 

Esperamos que el artículo te haya servido, si te interesa conocer más podes continuar leyendo «¿Cómo hacer un buen diagnóstico de comunicación?».
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Las mujeres líderes suelen cambiar de trabajo de forma más habitual en búsqueda de mayor bienestar, diversidad y equidad. El dato surge del tradicional informe 2022 Women in the Workplace (“Las Mujeres en el Trabajo”) impulsado por la consultora global McKinsey & Company en colaboración con LeanIn.Org.

 El estudio es una herramienta utilizada por las empresas de todo el mundo para avanzar en materia de Diversidad de Género en entornos profesionales. Su octava edición incluye información de casi 350 organizaciones -las cuales emplean a más 12 millones de personas-,y la encuesta a más de 40 mil personas trabajadoras.

 

3 factores  que están impulsando el cambio:

 

mujeres lideres

 

1- Las mujeres líderes quieren avanzar, pero enfrentan mayores resistencias  que los hombres. 

Las mujeres tienen tanta aspiración por ser promovidas y optar por roles directivos como los hombres. “Sin embargo, en muchas compañías, ellas experimentan microagresiones -comentarios o acciones discriminatorias sufridas por un grupo de personas minorizadas- que cuestionan su autoridad e implican mayores dificultades a la hora de lograr ese ascenso”, explican.

Ejemplo de esto es que son mucho más propensas a ser cuestionadas en sus juicios por sus colegas, y a ser catalogadas de no estar lo suficientemente capacitadas para ese rol. 

A su vez, las mujeres líderes reportaron que la posibilidad de  quedar embarazadas y/o ser madres, “han sido determinantes a la hora de conseguir un empleo, un aumento y/o promoción”.

 

37% de las mujeres líderes reportaron que alguna vez un colega se llevó el crédito por una idea suya. En el caso de los hombres líderes, la cifra se reduce al 27%. 2x | Las mujeres líderes son dos veces más propensas a ser confundidas por alguien de menor seniority.

 

2- Tienen mayor sobrecarga laboral y son menos conocidas que los hombres

Las mujeres en puestos de liderazgo realizan mayores esfuerzos en materia de bienestar y en la promoción de la Diversidad, la Equidad y la Inclusión (DEI), lo que mejora de manera considerable las tasas de retención y la satisfacción de las personas colaboradoras. No obstante, se observa que esta inquietud no es recompensada debidamente en las compañías.

Invertir tiempo y esfuerzos en trabajo no reconocido, puede repercutir en que las mujeres líderes lo encuentren más difícil a la hora de crecer. A su vez, esta mayor preocupación (y ocupación), lleva a que las mujeres sean más propensas a alcanzar el burnout (agotamiento / estrés laboral) que los hombres, ante un mismo nivel de liderazgo. 

 

2x | Las mujeres líderes son dos veces más proclives a invertir tiempo significativo en Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) en entornos de trabajo. 
40% de las mujeres en roles de liderazgo afirma que el trabajo dedicado a promover la cultura DEI no es considerado por la compañía en las entrevistas de performance. 
43% de las mujeres líderes siente que se encuentra en estado de burnout, doce puntos más que sus pares hombres (31%). 

 

3- Las mujeres líderes son quienes más trabajan para mejorar la cultura organizacional

Las mujeres líderes son notablemente más propensas que los hombres a dejar su trabajo en búsqueda de mayor flexibilidad o de trabajar en una empresa que esté verdaderamente comprometida con el bienestar de su staff, la diversidad, la equidad y la inclusión. En suma, esta diferencia solo se ha acentuado en los últimos dos años (mundo post pandemia).

Si las organizaciones no toman nota de estas tendencias y visiones compartidas, enfrentarán mayores dificultades a la hora de contar con un board ejecutivo diverso e innovador, puesto que ellas están invirtiendo más tiempo y energía en capacitarse para liderar personas, escucha social y gestión de una cultura DEI. 

Las mujeres están tomando el liderazgo de la transición hacia un entorno del trabajo en el que todas las personas, independientemente de cual sea su diversidad, pueden sentirse felices de trabajar, ambiente en el que los jóvenes talentos (sobre todo las mujeres) esperan encontrarse. 

 

49% de las mujeres líderes dice que la flexibilidad está en su top tres de razones a la hora de considerar la decisión de marcharse a una nueva compañía o quedarse en la actual. En el caso de los hombres la cifra se reduce a 34%.
1.5x | Las mujeres líderes en comparación con los hombres, han dejado un trabajo en su carrera en búsqueda de un empleador más comprometido con la cultura DEI, un 50% más. 

 

Más en juego: la situación se acentúa en mujeres por debajo de los 30 años

 

Los factores que llevan a las mujeres a dejar a sus empleadores se profundiza en la generación centennial. 

Dos terceras partes de las mujeres por debajo de los 30 años encuestadas aseguró que quiere ocupar cargos de dirección y la mitad de ellas siente que la idea de progreso dentro de la organización tomó mayor importancia en los últimos dos años. 

Además, las jóvenes están más convencidas que las líderes a cambiar ante todos los factores consultados. Se les consultó si estas variables se les volvieron más relevantes de cara a una decisión en los últimos dos años y esto contestaron. 

 

Mujeres Líderes Mujeres sub 30
Progresar en la Carrera 31 % 58%
Flexibilidad 66% 76%
Compromiso con la Cultura DEI 31% 41%
Apoyo del Liderazgo 42% 56%
Compromiso con el Bienestar del Talento 55% 68%

*% de mujeres de cada grupo afirma que estas razones se han vuelto más importantes en los últimos dos años y pueden llevarlas a cambiar de trabajo. 

 

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octubre 4, 2022

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Por: abcom

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Tags: embajadores de marca, employee advocacy, Talent Branding

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Categorías: Blog, Marca empleadora

Employee Advocacy es una metodología de promoción de la marca, la cultura y los servicios y productos que puede tener una compañía. Se ejecuta a través de las personas que trabajan en ella con el objetivo de ampliar el alcance, humanizar el discurso y legitimar a la organización. Mayoritariamente vehiculizada por plataformas digitales.

Comúnmente liderada por las áreas de Comunicación, Recursos Humanos o Marketing. Se lleva a adelante a partir de un programa que puede estar apalancado por un software o bien de forma manual.

Cuando una persona difunde contenido de la organización para la que trabaja se convierte en “Advocate”. O sea, Promotor/a o Embajador/a de la misma y sus objetivos de negocio, culturales y marcarios. Cualquier persona puede asumir ese rol, independientemente del área para la cual se desempeña y el nivel de seniority que tenga.

Se trata de un concepto antiguo que resurge con el auge de las plataformas digitales en el entorno de trabajo.

 

Employee Advocacy

¿Por qué es importante contar con un programa de Employee Advocacy? Beneficios:

La imagen corporativa, apalancada por la multiplicidad de partes interesadas de una organización, es materia de análisis y gestión desde hace décadas. Y una forma de regular y mejorarla es a través de la promoción.

Las organizaciones a menudo reciben evaluaciones de personas (positivas, negativas y neutras), tangibles -ej: google reviews- e invisibles -ej: boca en boca-, y es trabajo de la organización escuchar a su audiencia para minimizar aquello que se le crítica y promover lo que se pondera, para así crear confianza y reputación.

No obstante, ya no alcanza con utilizar los canales propios, los de terceros (medios periodísticos, por ejemplo) e influencers. Cuando se trata de entornos de trabajo y marcas empleadoras, la fuente estrella es y será la persona usuaria de esa experiencia, el colaborador y la colaboradora.  

7 razones para considerar implementar Employee Advocacy en tu estrategia:

  1.  El contenido publicado por los empleados recibe 8 veces más interacción que el contenido compartido por los canales de la marca. Interacción (o engagement) implica recomendaciones, comentarios, publicaciones compartidas, guardadas, clics, entre otras.
  2. El 84% de las personas confía en las recomendaciones que hacen amigos, familiares y colegas. Mientras que un 66% de ellas confía en las que hacen personas que no conocen (Nielsen). El ejemplo más sencillo son las reviews de Google My Business, cuando consultamos las reseñas de Google a la hora de llevar el auto al taller, conocer un nuevo restaurante o alojarnos en un hotel.En el mundo del trabajo hay sitios que trabajan sobre esto y son indispensables a la hora del research y la escucha digital. Los talentos utilizan plataformas como Indeed o Glassdoor para comunicar sus experiencias con sus empleadores y averiguar qué dicen sus colegas sobre marcas en las que contemplan trabajar.
  3. Las personas activas en plataformas como LinkedIn son la minoría: se estima que solo una de cada diez usuarios. Según Everyone Social, los empleados y empleadas que forman parte de un programa de Advocacy hacen crecer sus audiencias un 10% interanual.
  4. Uno de los públicos internos más importantes para incorporar el programa es Ventas. Aberdeen Group afirma que el 73% de las personas en ventas que incorporan el Social Selling a su estrategia comercial  superan a sus colegas en transacciones. Por su parte, el 80% de las personas en ventas coincide en que su músculo comercial sería más eficiente y eficaz si explotará las plataformas digitales (Sales Management Association).
  5. El 84% de los talentos en búsqueda laboral encuentran en LinkedIn y otros medios sociales como los más útiles para encontrar trabajo. Esto lo ubica por encima de bolsas de trabajo, agencias de reclutamiento y/o eventos de contratación (CareerArc). Para reforzar esto último, según LookSharp el 68% de estudiantes utilizan las redes sociales a la hora de buscar una pasantía o programa de jóvenes profesionales.
  6.  Utilizar a las personas trabajadoras como promotoras puede tener un impacto positivo, no solo ante públicos externos sino también internos. Según una encuesta de Gallup, los empleados y empleadas sienten, en un 74%, que están desinformados sobre las novedades de la organización.
  7. Por último, un 76% de las compañías incorporan a las redes sociales entre los canales de distribución de su marca empleadora (Talent Lyft).

Algunas consideraciones extra:

El 98% de las personas utilizan al menos una plataforma social. En gran parte de estas, tu marca tiene un canal oficial. Así como clientes y leads de negocio, esos usuarios son potenciales talentos para incorporar, colaboradores y colaboradores actuales y alumni.  

Y todas esas personas a su vez, tienen cientos de conexiones que también podrían ser relevantes para tu estrategia de marca empleadora.

Muchas empresas solían ser cautelosas con la actividad digital de su staff. Sobre todo multinacionales y empresas de alta exposición. Hasta les hacían (o hacen) firmar contratos de confidencialidad. Este tipo de políticas, si bien en declive, conviven con esta nueva corriente que alienta programas de Advocacy.

Como vimos, las personas establecen conexiones más reales con otras, en comparación a las empresas e incluso figuras como el fundador y/o el C-level corporativo.

Dicho esto, la invitación es a jugar un rol activo. A alterar de manera positiva ese “decir social”, al convertir al staff interno en Embajadores y Embajadoras de Marca.

 

Los 10 pasos para desarrollar una metodología de Employee Advocacy:

  1. Diseñá un plan inicial y tentativo de cómo será ese programa. Objetivo, destinatarios, recursos, cronograma, canales, entre otros ítems a considerar.
  2. Implicá y buscá la legitimación de tu CEO u otra figura ejecutiva. Te ayudará a generar adhesión interna y allanará las posibilidades de éxito. Incluso, si esta persona surge como la primera embajadora, implicará y contagiará al resto.A su vez, es importante que el C-Level esté a cargo de la transición de mandato. Históricamente las empresas prohibían a su staff publicar contenido relativo a la organización en redes.El contenido de esta figura debería manejarse también de forma estratégica. Buscamos lograr sinergias entre su posicionamiento ejecutivo y el de la organización.
  3. Designar a una persona líder del programa. Como todo proyecto, elegir un owner que se haga cargo facilitará el éxito y la constancia del mismo.Desde ABCOM recomendamos que ante esta selección, se piense en una persona con un seniority intermedio, dado que:
    • Una persona muy senior puede tener “distracciones” u ocupaciones que lo o la alejan del foco del programa y el día a día. Y esto puede atentar incluso contra la cancelación del mismo.
    • Una persona junior puede tener dificultades para liderar y capacitar personas de mucha mayor experiencia. Muchas veces son el target de Embajador y Embajadora que se busca. Y ese ownership puede repercutir en deslegitimación por parte de los destinatarios.Nuestra recomendación es elegir una persona con un seniority intermedio, que pueda valorar y darle continuidad al programa. Pero que a su vez pueda comunicarse y coordinar a personas en distintos niveles, tanto jerárquicos como departamentales dentro de la organización.

    Objetivos y métricas

  4. Definir los objetivos que tendrá el programa de Advocacy. Al entender el por qué se lleva adelante, se hará más sencilla la estrategia y el plan a llevar adelante. Se pueden incluir varios objetivos, pero será importante dotarlos de KPIs que permitan abordarlos y sea posible alcanzarlos.Algunas posibilidades comunes son:
    • Generar un alcance adicional al de los canales propios y de terceros.
    • Atraer y fidelizar al talento.
    • Difundir la cultura y el sentido de pertenencia a la organización.
    • Social Selling (apuntado a las áreas de negocio).
  5. Una vez definidos los objetivos, resta establecer cuáles serán las métricas que definirán el éxito. Siendo que mayormente opera por plataformas digitales, no será una tarea compleja.Algunas variables que podrían medirse:
    • Cantidad de Advocates.
    • Tasa de Actividad de los Embajadores.
    • Alcance e Impresiones.
    • Tasa de Interacción.
    • CPM (Costo por Mil impresiones).
    • Conversiones varias (Leads, Descargas, Suscripciones, Visitas a la Web, entre otras).
  6. Incluir un software de Employee Advocacy. Esto depende la cantidad de participantes, el equipo a cargo del programa y el presupuesto con el que se dispone. Sirve para automatizar las publicaciones, lograr mayor trazabilidad, seguir conversaciones particulares y, sobre todo, hacer más fácil la medición.Muchas veces el costo es en moneda extranjera. Pero si bien es cierto que incurrir en la suscripción mensual de una plataforma puede suponer un costo no previsto, es importante poner en la balanza el ahorro que puede traer en inversión publicitaria. La promoción orgánica de los y las Advocates vs la pauta en medios periodísticos, eventos, ferias de empleo y publicidades en plataformas digitales como Google o LinkedIn.
  7. Opcional: Redactá los lineamientos del Programa. Esto es útil sobre todo cuando ya existe una política antigua y prohibitiva en torno al staff interno y las redes sociales. Esto es fundamental ya que será un cambio de paradigma y será visto, seguramente, con buenos ojos por las personas.Será fundamental que la guía empodere a las personas y las implique positivamente hacia el programa. También que restrinja determinados contenidos, para evitar riesgos prematuros.
  8. Elegí a un grupo piloto para comenzar. De seguro tenés identificado a una serie de personas que considerás ideales para invitar al programa. También es muy probable que desconozcas a otras que resultarían un excelente fit. ¿Un tip? Permití la referencia / invitación de un Advocate a otro.

    Etapa final

  9. Onboarding y Capacitación. La parte más linda: la presentación del programa, los objetivos y la capacitación. Muchas veces las personas quieren publicar en LinkedIn o en otras plataformas, pero por temor a hacerlo mal o por desconocimiento eligen no hacerlo y se limitan a recomendar o compartir contenido.El training no debe dar nada por sentado. Debe contemplar el alcance de la plataforma que se quiera utilizar. Es decir, sus dinámicas, ideas de contenido, formatos, redacción, utilización de emojis, hashtags, etiquetas, entre tantas posibilidades a abordar.A su vez, esta capacitación deberá abordar la metodología de trabajo que se utilizará. Si será de forma manual o bien con un software que conecte a las personas creadoras de contenido y a las Influencers.
  10. Por último. Contemplar si tu programa incluirá un sistema de gamificación para motivar a los Embajadores de Marca. Esto no es una decisión para tomar a la ligera, ya que puede mejorar mucho los resultados.

 

Conclusión

En muchas ocasiones las personas están dispuestas a ser parte sin estímulos adicionales. Ya que entienden la capacitación y el acompañamiento como una inversión en su formación. Además de potenciar sus marcas personales.

A veces sucede que un premio, supongamos una Gift Card para una cadena de retail, es muy atractivo para un junior. No así para un senior, quien muchas veces es más relevante para el programa.

Nuestra recomendación: tratar cada programa de una forma personalizada. Quizás por el negocio de la compañía el rewarding puede estar atado a productos propios. Aunque también pensar en experiencias (en lugar de premios físicos o económicos), puede resultar más gratificante y vinculante que lo primero.

Esperamos que el artículo te haya servido, desde ABCOM entendemos que las organizaciones deben incluir programas de Employee Advocacy en sus estrategias de Marca Empleadora.

Si querés conversar sobre oportunidades para trabajar en tu compañía, no dudes en contactarnos.

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agosto 4, 2022

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Por: abcom

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Tags: Marca Empleadora, PVE, Talent Branding

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Categorías: Blog, Marca empleadora

Las necesidades, motivaciones y expectativas de las personas mutaron en sinergia con el nuevo mundo post-covid19, y las compañías que trabajan de forma estratégica su marca empleadora deben escuchar -hoy más que nunca-, qué quiere el talento de la organización para la que se desempeñan.

Entre tantas transformaciones que produjo la pandemia cambió -quizás para siempre-, la forma en la que trabajamos y en la relación con el empleador. Fenómenos socioculturales como ‘La Gran Renuncia’  (la dimisión de millones de estadounidenses insatisfechos con sus trabajos en julio del 2020, luego extendida en múltiples países), la creciente volatilidad y el desapego hacia la compañía, llevan a las áreas de People y Comunicación Interna a replantear su estrategia y foco, e investigar qué es lo que quieren hoy sus empleados y empleadas. 

No es algo nuevo ni sorprende que alguien que conocemos decida dejar su trabajo en búsqueda de un puesto mejor, un salario mejor o bien de una oficina que queda más cerca de su casa. 

Lo que sí sorprende. Es ver cómo se profundizó esta motivación en la actualidad. Una reciente encuesta de Randstad en Argentina indica que 6 de cada 10 personas quieren cambiar de empleo, al tiempo que explican que: “la pandemia generó un momento bisagra en el mercado del trabajo a nivel global y acentuó una transformación que ya se venía gestando, ligada íntimamente con los objetivos personales y deseos de realización de las personas”.  

 

En este sentido, aquellas marcas empleadoras que busquen potenciar su Propuesta de Valor a los Empleados y Empleadas (PVE) y salir airosos de esta batalla por la escasez de talento en los próximos años, deberán considerar los siguientes deseos más comunes que se escuchan en la actualidad.

  • Compensación (Salario / Beneficios)

En febrero, Gallup encuestó a más de 13 mil empleados y empleadas de Estados Unidos, en relación a lo que más ponderarán en su próximo trabajo. Y si bien era lógico que la opción “Salario y beneficios” tendría lugar entre los más populares, lo que sorprendió a las personas a cargo del estudio, fue el saltó que pegó.

En 2015 se corrió por primera vez la encuesta y este motivo ocupaba el 4to lugar. Las personas lo consideraban relevante en un 41%. Mientras que este año la cifra asciende al 64%, y ocupa el primer lugar de prioridad. 

  • Mayor equilibrio laboral y familiar

El grupo Manpower corrió una investigación en ocho países llamada, ‘Lo que los trabajadores quieren’, con el objetivo de modelar y diseñar las condiciones ideales para el futuro del trabajo.

El primer insight que destacan tiene que ver con el balance: 8 de cada 10 personas encuestadas pretenden un mayor equilibrio entre su vida familiar y laboral. Y casi la mitad de ellos coincide en que el horario (9 a 18) y la semana tradicional de 5 días prescribió. 

En relación a Gallup, lo agrupan con la variable Bienestar y se ubica en la segunda posición de prioridades, con la novedad de que creció casi un 10% desde el primer estudio (2015). 

Se podría explicar esta tendencia a través de ‘People at Work 2022 (PAW)’ -la investigación a cargo de la firma global de servicios para el entorno del trabajo ADP-. La cual evidencia que los niveles de estrés laboral siguen en aumento: el 67% de las personas asegura sufrirlo al menos un día a la semana, porcentaje que creció cinco puntos en comparación al 2019/20, claro, previo a la pandemia. 

Si bien los estudios revelan y ponen sobre la mesa la necesidad de mayor flexibilidad, los especialistas de gestión de personas entienden que existen múltiples acepciones a ese concepto y que no es tan sencillo atenderlo. 

Este fue el eje de debate durante uno de los paneles del Summit de Best Employers de Forbes Argentina 2022

«El concepto lo estamos construyendo entre todos porque en esencia el rol de los recursos humanos es estratégico para saber y determinar qué quiere la gente”, sinceró Marcos González Bibolini, director de Recursos Humanos de Camuzzi. 

Su colega de Prisma, Patricio Marzialetti. Explicó que debe estar alineada con el propósito de la compañía, y, Erica Reynoso (Naranja X) cree que hoy está atada a la libertad horaria y geográfica, pero que nadie sabe cómo será la flexibilidad del mañana. 

Por su parte, Matías Illodo (PepsiCo Argentina) adhirió a esas ideas y agregó: “Tenemos que saber qué necesitan nuestros colaboradores, para qué vienen a trabajar y por qué nos eligen como compañía». 

  • Un lugar que les permita explotar su potencial

Cuando el talento encuentra la oportunidad de traer al juego las herramientas y habilidades que lo motivan y se siente valorado y desafiado, esa persona disfruta su trabajo, le resulta ameno y busca incluso dar más de sí. 

En el caso de Gallup, se trata de una de las variables más importantes a la hora de permanecer en el rol actual o buscar otra posibilidad. Un 58% de los encuestados lo siente como una variable muy importante para su felicidad laboral. 

En este orden, tanto los líderes y recruiters, deben lograr un nivel más alto de empatía sobre lo que realmente motiva y estimula a ese talento en torno al trabajo. A su vez se vuelve fundamental brindar la mayor claridad posible sobre lo que implica la posición, para evitar así frustraciones o malas experiencias hacia la marca empleadora y por ende, la imagen corporativa. 

Cuáles son los objetivos del rol, con qué herramientas se contará, cómo se va a medir el éxito, qué oportunidades de desarrollo existen, cómo se sentirá la rutina y con qué personas se trabajará, por mencionar algunos ítems relevantes a conversar para un onboarding satisfactorio. 

  • Estabilidad y seguridad laboral

Si bien parece un factor contradictorio a los otros deseos que motivan al capital humano en la actualidad. Se trata de un motivo que se mantiene entre los más populares, incluso con los mismos números que en 2015. Quizás la crisis económica global o la incertidumbre generalizada motivan ese sostenimiento. 

Un 53% de los encuestados por Gallup asegura que buscaría seguridad y estabilidad en su próxima oportunidad laboral. Consultado sobre este aspecto, su director de Investigación, Ben Wigert, recomendó: 

«Después de dos años de vivir con incertidumbres diarias sobre nuestra salud, economía y cómo queremos que sean nuestros trabajos en el futuro, es importante que los empleadores se presenten como una fuerza estabilizadora con la que los trabajadores pueden contar en situaciones difíciles y duras».

 

  • Diversidad e Inclusión

Si bien no existen registros que muestren la evolución de este punto, casi la mitad de las personas consultadas catalogan a la diversidad y la inclusión como un must en su checklist de empleador ideal en la coyuntura actual.

Pero no queda ahí. Las personas reclaman a las empresas (como a cualquier institución social) programas y acciones concretas, y no simplemente habladurías y pronunciamiento ocasional ante efemérides relativas, como por ejemplo el 8M.  

En este caso, los recruiters deberán estar informados sobre esa estrategia corporativa, dado que las personas candidatas podrían indagar sobre los compromisos que asume la organización. 

La demanda aún es más grande en People at Work 2022, la investigación demuestra tajante la criticidad de gestionar DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión): “Tres cuartos (76 %) considerarían la posibilidad de buscar un nuevo empleo si descubrieran que en su empresa existe una brecha salarial entre géneros o que no cuenta con una política de DEI”.

De todas formas, el estudio es alentador ante esta problemática. El 50% de las personas consultadas, consideran que se han hecho esfuerzos para disminuir la brecha salarial entre géneros y el mismo número piensa que se ha avanzado en materia de Diversidad e Inclusión con respecto a tres años atrás. 

 

  • Si la presencialidad es capricho, flexibilidad

Forzar de forma innecesaria a las personas a que regresen a la oficina podría tener un efecto adverso. Según PAW 2022, un 64% consideraría un cambio si su empleador lo lleva a hacerlo. En suma a esto, más de la mitad de las personas se plantea mudarse a otro sitio del país, mientras que un 43% se plantea hacerlo pero al extranjero. 

 

  • Libertad horaria

Uno de los grandes cambios en las motivaciones que trajo la pandemia es su deseo por decidir cuándo trabajar. PAW 2022 descubrió que 7 de cada 10 personas estarían encantadas, por ejemplo, de concentrar su semana en cuatro días. Lo más llamativo es la evolución que ha tenido en el tiempo: previo a la pandemia, ante esa misma pregunta solo un 26% lo planteaba como prioridad. 

Otro dato revelador en este aspecto es el sacrificio que estarían dispuestas a hacer las personas: más de la mitad (53%) aceptaría un recorte salarial si esto implica un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral. 

Y aún más interesante, una de cada dos personas resignarían parte de su sueldo, aún cumpliendo las mismas horas, siempre que se les permita trabajar en los horarios que ellas dispongan. La flexibilidad parece ser un must si lo que se busca es ser un empleador relevante.

Optimismo y expectativas altas. El foco puesto en el empleador

El empoderamiento que sienten las personas, el cambio (o la complejización) de sus prioridades, el desapego hacia la empresa y la volatilidad laboral, entre tantos otros factores. Las llevan a un entusiasmo en torno al trabajo del futuro que  idealizan más evolucionado del que conocen.

PWA 2022 consultó cómo se sentían en relación al entorno de trabajo cinco años en adelante y el resultado fue contundente: casi 9 de cada 10 (88%) personas se declararon optimistas de cara a lo que viene. 

 

Ahora lo importante:

¿Tu organización está ‘vendiendo’ lo que los empleados quieren comprar?

Luego de repasar cómo mutó el trabajador y la trabajadora en cuanto a motivaciones, deseos y exigencias, y dado el contexto de escasez de talento y la batalla por esa empleabilidad, es momento de pensar cómo está tu organización en ese aspecto. 

Desde ABCOM acompañamos a las organizaciones que buscan desarrollar una estrategia sólida de marca empleadora, que responda a las necesidades actuales y futuras de su público más importante: el interno. 

En ese sentido, insistimos con una escucha activa por canales propios, de terceros y mediante actividades ad hoc. Desarrollar una Propuesta de Valor para Empleados y Empleadas (PVE) que contemple cada punto de contacto con la marca y para todo tipo de situación -persona candidata, actual o alumni- que garantice la mejor experiencia posible. 

 

Si te interesa profundizar en este tema

Te recomendamos leer el artículo “Marca Empleadora: Qué es y cómo desarrollarla en las empresas”, y si querés conversar con nuestro equipo, no dudes en contactarnos. 

¿Qué es la marca empleadora?

La marca empleadora es la suma de percepciones que tiene una empresa u organización antes sus colaboradores, pasados, actuales y potenciales, así como el resto de las personas cercanas a la misma, sobre lo que implica su experiencia laboral.

En inglés conocida como brand employment o employer branding, incluye dimensiones estratégicas de la organización, el entorno de trabajo, los beneficios y la propuesta de valor para los empleados (PVE).

Índice

¿Por qué desarrollar una estrategia de Marca Empleadora? 


Beneficios de una buena marca empleadora.

  1. Reducir el Costo por Contratación.
  2. Menor rotación del talento.
  3. Atraer el mejor talento.
  4. Potenciar el compromiso hacia la marca. 
  5. Mejorar tu imagen.

Cómo construir una estrategia sólida de marca empleadora.

  • No disociar su objetivo de los que puede tener la empresa.
  • Crear un rol responsable de esta necesidad.
  • Análisis y escucha social (social listening).
  • Diagnóstico FODA.
  • Propuesta de Valor a los Empleados (PVE).
  • Pensar en el largo plazo. 

Diferencia entre Employer Branding y Talent Branding.

Talent Branding: su importancia.

LinkedIn y la Marca Empleadora.

Trabajemos juntos tu Marca Empleadora.

 

¿Por qué desarrollar una estrategia de Marca Empleadora?

Contar con una marca empleadora fuerte es bueno para el negocio. Hoy existe una guerra por el talento entre las organizaciones. Sin embargo, para tener éxito hay que escuchar al colaborador y diseñar propuestas de valor que potencien esa reputación como empleadores.

El empleado está empoderado. Cuenta con canales propios y es consciente del daño reputacional que puede causar. Además, ya no solo elige únicamente por salario, es más, busca con mayor volatilidad, mejorar su situación si la oferta integral no lo satisface. 

Utilizar herramientas de escucha. En redes sociales o sitios de opinión. De esta forma, permite registrar de forma cuantitativa y cualitativa la valoración de la marca empleadora actual. Los éxitos y fracasos, y dan pie al diseño de una estrategia que vele por el cuidado de esa marca. 

Beneficios de una buena marca empleadora

Trabajar de forma activa la marca empleadora trae consigo una serie de ventajas que compartimos a continuación: Marca empleadora

      1.Reducir el Costo por Contratación: 

Al escuchar a las partes interesadas de la marca empleadora. Diseñando una planificación que incremente la noticiabilidad de marca, trabajar de forma activa en las plataformas donde se habla de la organización y en la experiencia del empleado y sus puntos de contacto. Debido a, se incrementa la cantidad de solicitudes y potencia la calidad del talento que aplica, disminuyendo así la inversión promedio por incorporación.

     2.Menor rotación del talento:

La rotación de staff. Es uno de los grandes problemas que afrontan las áreas de Recursos Humanos y las compañías con todo esto, entender al talento como el mayor activo de las mismas. En suma a esto. Hay mucha inversión y horas asignadas al headhunting, los procesos de selección, onboarding y curva de aprendizaje. 

Las empresas con estrategias sólidas de Brand Employment sufren una menor rotación. Ya que se sirven de herramientas de escucha, detectan los puntos de dolor de las personas colaboradoras y los momentos cruciales en su ciclo laboral en la organización. 

La disminución de la rotación de personal. Proporciona una base sólida sobre la cual la organización se apoya y atrae a más (y mejores) candidatos, al enfocarse en lo que le falta y no en suplir de manera constante los puestos vacantes que se suceden. 

     3.Atraer al mejor talento:

Contar con una marca empleadora fuerte vuelve a tu organización más competitiva. En esta lucha que se vive por seducir a las personas que se necesitan para alcanzar los objetivos en los negocios. Ya no se compite por industria y/o por ubicación geográfica. Las personas comparan tu propuesta de valor con cualquier empresa y pueden trabajar para cualquier país. Desde la comodidad de sus casas. 

Los profesionales cualificados siempre elegirán a los empleadores con una sólida reputación de marca y valores que resulten en un fit cultural alto. 

    4.Potenciar el compromiso hacia la marca:

No solo es beneficioso de cara a personas trabajadoras potenciales, sino que también ayuda a mejorar la implicación de las actuales hacia la organización. Cuando la mencionada se compromete a transformarse en una marca centrada en los empleados. El compromiso intencionado de esas personas se convierte en un componente intrínseco de su cultura organizacional

Las personas que conectan desde lo emocional con la compañía. Buscan el beneficio mutuo -personal y organizacional-, y están dispuestas a promocionar productos, servicios y logros de la misma, y a defenderla ante situaciones de crisis institucional. 

    5.Mejorar tu imagen:

Cada vez con más frecuencia. Las personas que buscan empleo o están considerando una empresa se apoyan en las opiniones que encuentran de sus empleados. En sitios como Glassdoor o Indeed. Por lo tanto, si se mejora la experiencia de las personas colaboradoras, estarán más propensas a brindar feedback positivo sobre lo que implica desarrollarse en la organización, facilitando la contratación del mejor talento posible. 

En suma a los portales de opiniones y reviews sobre las organizaciones que son excelentes. Con estos se realiza el análisis de fortalezas y debilidades, una estrategia activa de empoderamiento de los colaboradores. Para que trabajen su propia marca personal en plataformas digitales como LinkedIn, fundamentalmente, ayuda también a legitimar esa experiencia con la marca.

Cómo construir una estrategia sólida de marca empleadora

Como vimos, contar con una estrategia de marca empleadora es beneficioso por múltiples razones. Si bien esto es un gran desafío y en muchas ocasiones en las organizaciones la gestión puede estar fragmentada en distintas áreas y direcciones ejecutivas. Es vital que se administre y planifique de forma integral. A continuación compartimos algunos pasos y puntos esenciales a considerar a la hora de implementarla:Marca empleadora

  • No disociar su objetivo de los que puede tener la empresa

Como toda planificación que se haga en una organización, tiene que estar ecualizada con los objetivos generales de la organización. Por ejemplo, si se entiende que el diferencial y el futuro del negocio en el que está inserta la empresa va por la tecnología y la innovación. El área a cargo de la estrategia de marca empleadora deberá conectar con talentos vinculados a ese sector. 

Entonces, será crucial asegurarse que la propuesta de valor que hacés como marca empleadora tenga sentido en el contexto de la estrategia general de tu empresa.

  • Crear un rol responsable de esta necesidad

Cada vez es más común encontrar en los sitios de reclutamiento posiciones relativas a Brand Employment / Brand Experience / Brand Advocacy, entre otras. Contar con una persona que esté 100% enfocado en atacar las oportunidades de mejora. Inmediatamente esto, traerá insights valiosos y luego potenciar la propuesta de valor al empleado, hará todo más sencillo. 

Es importante que esta persona pueda trabajar de forma colaborativa con áreas clave como Recursos Humanos, Asuntos Corporativos y Marketing, y que cuente con habilidades tanto blandas como analíticas. 

  • Análisis y escucha social (social listening)

El Employer Branding. Tiene mucho de marketing y la parte analítica es fundamental para toda planificación estratégica posterior, con sus objetivos, presupuesto asignado, canales, tácticas y KPIs. 

Cruzar toda la información que se pueda recolectar en torno a la marca empleadora será fundamental en ese sentido: porcentaje de satisfacción, NPS de los empleados, encuestas personalizadas y de salida, son algunas métricas que podría medir el equipo de Recursos Humanos. Nubes de palabra, ‘sentiment de marca’ y hashtags más populares por plataformas sociales. Y las mencionadas antes, páginas web de reviews sobre empleadores, por mencionar algunos repositorios de datos a embeber en un tablero inteligente que sirva para un plan de acción. 

  • Diagnóstico FODA

Decíamos que las herramientas y prácticas de marketing son muy útiles para gestionar la marca empleadora. En ese sentido, esbozar un análisis FODA puede ser esclarecedor para entender la fotografía actual y también resultar valioso a la hora de implicar al CEO y/o a otros miembros del Board, al llevarlos a un terreno común y familiar.

Al identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la marca empleadora. Se podrá accionar de una manera más profesional hacia el desarrollo y la evolución de la misma.

  • Propuesta de Valor a los Empleados (PVE)

Luego de haber recolectado y procesado toda la información necesaria en relación a experiencias, éxitos y fracasos, oportunidades y amenazas de la organización. La definición de la Propuesta de Valor a los Empleados (PVE) es el siguiente paso.

La PVE implica los beneficios materiales e intangibles que la organización le ofrece a colaboradores actuales y futuros. Esas variables condicionan el registro público de esas personas target sobre el valor (emocional y mental) de pertenecer a la misma y determinará el éxito (o fracaso) de atraer (y fidelizar) al mejor talento, para lograr el crecimiento y el logro de los objetivos que se tracé. 

Compañías como Google y Facebook. No solo basan el éxito de su marca empleadora en sus productos y servicios, sino también en cuestiones inmateriales como la flexibilidad, la infraestructura, los beneficios, el desarrollo profesional y la cultura. Apalancada en diversidad, inclusión y propósito.

La comunicación (así como el marketing), también juega un papel clave en el éxito de esa Propuesta de Valor: difundir el propósito y los valores de una forma clara, por los canales de distribución pertinentes y medir resultados. Puede marcar la diferencia ante la competencia, así como entender las motivaciones y necesidades de los empleados. 

Una PVE estratégicamente creada y bien comunicada, genera mayor awareness de marca, baja costos operativos de recruiting, baja la rotación, potencia la retención y los retornos de inversión. Establecer una Propuesta de Valor a los Empleados es un buen negocio

  • Pensar en el largo plazo

Ante un entorno tan frágil y de tanta volatilidad. Resulta importante planificar a largo plazo. Así como la imagen corporativa, la marca empleadora es el resultado de experiencias actuales y anteriores, y está condicionada por las futuras. Para bien o para mal. 

Luego de diseñar la Propuesta de Valor a los Empleados solo restará ejecutar el plan de acción. Luego, requerirá de atención constante, medir las campañas implementadas, lograr quick wins y supervisar su desarrollo.

Diferencia entre Employer Branding y Talent Branding 

Mucha confusión generan los namings, pero bien distintos son. El Employer Branding (marca empleadora). Es aquella estrategia que modela la forma en la que la empresa se promociona como el lugar ideal para trabajar. Mientras que el Talent Branding -que podríamos traducir como Marketing de Empleados o Embajadores de Marca. Es la promoción (buena, neutra o mala) que hacen los colaboradores que ya dejaron la compañía, los actuales y potenciales. 

Son dos caras de la misma moneda y ambos iguales de necesarios a la hora de gestionarlos, y determinantes en cuanto a su impacto reputacional. 

Talent Branding: su importancia

Si se traza un paralelismo con el negocio. La marca empleadora sería la comunicación directa y oficial. Es la empresa quien cuenta la historia, valores y servicios. Por su parte, son los empleados quienes comunican la empresa y su propuesta de valor hacia sus colegas. Lo que podría asemejarse a un marketing de referencia o influencer marketing.Marca empleadora

La persona trabajadora tiene mayor credibilidad que los canales oficiales de la empresa y el propio CEO. Y por ende, es súper relevante trabajar de forma estratégica para empoderarlos y encauzarlos hacia las necesidades que tenga la compañía. Esas personas tienen el poder de ser superhéroes de marca. Al mismo tiempo, potenciales enemigos y detractores. Es tanto una oportunidad como un riesgo. Al entender esto, lo que no se puede (o no se debe) hacer, es minimizar su impacto.  

Los colaboradores son componentes fundamentales de cualquier estrategia. Hacer un test internamente para luego salir de forma externa, lograr más alcance ante un nuevo producto y/o posicionar alguna conversación – tema. Una buena práctica para tomar el control podría ser el diseño de un programa de Embajadores. Este que aporte herramientas de redacción, buenas prácticas en plataformas como LinkedIn, oratoria, etc. Las personas valoran la proactividad de las empresas que buscan su desarrollo personal. 

Linkedin y la Marca Empleadora

Como veíamos anteriormente la comunicación es parte fundamental de la marca empleadora. Y no sólo por canales internos que disponga la organización. Sino también pensando en canales de distribución externos donde se puede interactuar con ex empleados y, más importante, con candidatos tentativos a incorporarse. 

A continuación compartimos algunas razones para trabajar de forma estratégica tu marca empleadora en LinkedIn:

  • Además de tu sitio web, tu página de empresa en LinkedIn será el canal donde el talento se informe sobre tu propuesta de valor, cultura y propósito.
  • Es un canal bidireccional donde podrás difundir contenido de negocio, institucional y cultura, e interactuar con tu público objetivo.
  • Ofrece indicadores relevantes para tu estrategia: sector laboral, industria, ubicación geográfica, entre otras.
  • Permite publicar múltiples búsquedas laborales y conseguir miles de aplicaciones. Según cifras de la propia plataforma, 6 personas son contratadas por minuto a través de LinkedIn. 
  • A través de la sección ‘Vida en la Empresa’. Podés diseñar tu propuesta de valor a través de videos, imágenes, textos, testimonios y destacar a tus Líderes internos o Embajadores, entre otras posibilidades.
  • Comparada a otras plataformas digitales. Tiene una excepcional tasa de uso. Según Statista, casi el 50% de sus usuarios se conectan al menos una vez al mes y el 16,2% lo hace todos los días.
  • El 30% de la interacción de la compañía viene de las personas colaboradoras. 
  • Si se determinan hashtags institucionales y los colaboradores los utilizan en sus publicaciones, LinkedIn los embebe en la página de la empresa.

Trabajemos juntos tu Marca Empleadora

Si entendés que existen oportunidades de mejora en cuanto a tu imagen como empleador, no dudes en contactarnos. Al tomar la iniciativa de gestionarla, vas a incrementar tu awareness marcario, facilitarás el trabajo de tu equipo de reclutamiento (interno y proveedores), te ayudará a bajar la rotación de personal y retener al talento que consideras imprescindible. 

Seguí aprendiendo 

Razones por las cuales los colaboradores renuncian a sus trabajos, a sus sueldos, y a los beneficios con los que contaban. Conocé más en nuestra nota « Qué es y para que sirve la marca empleadora «.

Cómo desarrollar tu marca empleadora

Estamos en un contexto de gran rotación de personas, la employer brand o marca empleadora es la forma ideal para mejorar el bienestar al interior de la compañía. Fideliza a tus colaboradores, atrae nuevo talento y aumenta la productividad. Conocé cómo es el proceso.

La pandemia por Covid-19 trajo una gran transformación en el mundo del trabajo. Las prioridades de las personas cambiaron y las personas están repensando el lugar que ocupa el trabajo en sus vidas. También creció la necesidad de incorporar personas vinculadas al desarrollo de plataformas virtuales, por lo que una porción del mercado laboral se volvió más competitivo.

Todo esto construyó un nuevo escenario, caracterizado por una gran rotación de personas y por tasas de abandono de trabajo con niveles récord a nivel mundial.

¿Qué dicen los números al respecto?

Según datos publicados por Gallup, el 74% de las personas se encuentra buscando activamente un nuevo empleo o está pendiente de nuevas ofertas laborales. Vinculan los cambios de empleador con la calidad del entorno laboral. El porcentaje corresponde a Estados Unidos, pero se trata de una tendencia que se extiende hacia otras geografías, incluida Latinoamérica y España. 

En un marco laboral existen diferentes niveles de compromiso. Se estima que, en una misma organización, de una muestra de 10 personas:

  • 3 son leales y están comprometidas con la empresa. Son más productivas y hay una mayor probabilidad de retenerlos.
  • 5 son productivas, pero no están 100% comprometidas con la compañía. Pierden más días de trabajo y hay más probabilidades de que se vayan.
  • 2 están presentes, pero no demuestran compromiso. Están descontentas e insisten en compartir su descontento con otros.

Tal es así, que según indica el estudio realizado por Gallup, sobre el tiempo de permanencia de los colaboradores en las compañías más relevantes del mundo es muy bajo. En Facebook es de 2,02 años, en Google es de 1,9 años y en Apple es de 1,85.  

¿Cómo incrementar el compromiso de los empleados con la empresa?

En este contexto de alta rotación, el desarrollo de la marca empleadora aparece como la solución indicada para retener a tus colaboradores y atraer a nuevos talentos. ¿Qué es la marca empleadora? Una estrategia a largo plazo que afecta a todos los sectores de la empresa. Busca mejorar, entre otras cosas, el bienestar dentro de la organización, su imagen corporativa y aumentar la productividad. Muchas personas se refieren a ella como employer brand, por su traducción al inglés.

A diferencia de lo que ocurre con los servicios o productos que una empresa vende o comercializa, el público para el que se desarrolla la marca empleadora no está compuesto por clientes y consumidores, sino por los colaboradores que allí trabajan y los futuros nuevos talentos, aquellos que se quiere atraer.

Vale mencionar que, como toda estrategia de negocio, no es una solución mágica ni rápida. Los grandes beneficios que trae se obtienen en el mediano y largo plazo.

Employee Engagement

FUENTE: Gallup

¿Para qué sirve el employer branding?

En términos generales, la marca empleadora sirve para:

  • Mejorar el bienestar organizacional: esto se logra mediante el desarrollo de una propuesta de valor y de people experience. 
  • Aumentar la productividad: al impulsar la satisfacción de los colaboradores con la organización, se mejora la calidad del trabajo.
  • Retener talento: si los colaboradores están comprometidos con la propuesta de valor de la organización será más fácil que la sigan eligiendo.
  • Crear conversaciones valiosas para la empresa: los colaboradores comprometidos compartirán con más facilidad su orgullo de pertenencia y podrán convertirse en embajadores de marca.
  • Atraer nuevo talento: la propuesta de valor y las conversaciones iniciadas por los colaboradores mejorarán la reputación de la organización. 

Al tratarse de una estrategia a largo plazo, desarrollar la marca empleadora servirá, además, para mejorar la relación con los proveedores y reducir los costos en los procesos de selección de nuevos talentos.

En ABCOM, todo esto implica diagnosticar, planificar, implementar y medir. La medición es clave en el proceso. Hoy contamos con inteligencia de datos que nos permite conocer más acerca de la percepción de las personas sobre una compañía, poder establecer su posicionamiento y compararlo con otras de su interés.

¿Es lo mismo imagen corporativa que marca empleadora?

No, no es lo mismo. La imagen corporativa se define como la forma en que una organización se representa a sí misma frente al público externo: clientes, proveedores, audiencia en redes sociales, etc. Para trabajar este aspecto de una compañía es necesario hacer un proceso de posicionamiento de marca.

Ahora bien, a pesar de no ser sinónimos, estos dos conceptos sí están relacionados. Como señalamos anteriormente, uno de los resultados de una marca empleadora exitosa es una mejora de la imagen corporativa. 

¿Cómo se manifiesta ese resultado? A partir de los embajadores de marca. Cuando los colaboradores comprometidos crean conversaciones al respecto, el mensaje se replica no sólo entre sus compañeros, sino en sus redes sociales. Esto multiplica el discurso en otros espacios, llegando así a miles de personas, lo que contribuye a mejorar la reputación de la empresa y, en última instancia, a atraer nuevos talentos.

¿Por qué es importante tener una marca empleadora fuerte?

En definitiva, tener una marca empleadora fuerte te ayudará a tener un buen ambiente de trabajo. Con bienestar organizacional, un lugar donde tus colaboradores y los líderes elijan trabajar. Donde se sientan apreciados, un lugar en el que deseen quedarse.

Lo mismo sucede con el nuevo talento. Ser un espacio de trabajo valioso, deseado, con buena reputación, ayudará a que el trabajo de Recursos Humanos sea más sencillo. Contribuirá a llegar a aquellas personas que tienen las habilidades que la empresa necesita.

¿Cómo se desarrolla la marca empleadora?

En principio, es clave tener voluntad de cambio. Querer mejorar es el puntapié inicial de todo progreso. Luego, entran en escena los expertos. 

En ABCOM, creamos la estrategia de employer brand con acciones que impulsan la atracción y retención de talentos. Hacemos foco en su bienestar, en su desarrollo personal y de carrera. Este proceso, que comienza con el diagnóstico y termina con el employee advocacy.

Tres etapas:

En la etapa 1, desplegamos un diagnóstico posicionamiento de marca que tenga en cuenta lo que dicen los empleados de la empresa tanto en redes sociales como internamente. Analizamos las redes sociales para establecer la presencia de marca digital y se realiza una comparación con competencia. Hacemos una inmersión en la matriz cultural de la marca, áreas clave para el negocio, procesos de selección, reclutamiento, y desarrollo, experiencia del empleado. En esta instancia también se desarrolla la propuesta de valor, con un diseño del discurso de empleabilidad de la marca, valores, cultura, beneficios y oportunidades.

En la etapa 2, de Gestión y Planificación, creamos la narrativa de marca: el storytelling y creatividad. Se desarrolla el concepto, mensajes claves y pilares de comunicación, públicos, canales, etc. 

Además, hacemos gestión de contenidos, que implica redacción creativa UX, diseño y creatividad de campaña, desarrollo de canales propios y gestión, y administración de redes sociales. 

Hacia el final del proceso llega la etapa 3, de employee advocacy. Vamos a crear la red de embajadores de marca, también conocidos como influencers de marca.

Para ello, te acompañamos a seleccionar los mejores perfiles de tu empresa para que se conviertan en influencers. Los capacitamos en Linkedin y los motivamos a ser un influencer de la empresa. En definitiva, generamos engagement. 

Por último, también en la tercera etapa, está la medición.  Aquí, como agencia de carácter data driven, llevamos la estrategia de employer brand al siguiente nivel. Nuestra tecnología de medición y reporting permite que los empleados de las organizaciones se comuniquen, como nunca antes, de una manera que funciona para todos. Multiplicamos la voz de empleados comprometidos y medimos los resultados.

Ahora te toca contarnos sobre vos. Demos el primer paso para desarrollar tu marca empleadora.

 

Agendá una reunión de asesoramiento con uno de nuestros expertos.

 

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Campaña LEEDerar el futuro de Novo Nordisk Argentina

En un entorno cada vez más consciente de la importancia de cuidar el medio ambiente y ejecutar acciones que promuevan el bienestar social, estructurar estrategias de sostenibilidad empresarial se ha convertido en una gran ventaja competitiva.

Año: 2021

Cliente: Novo Nordisk Argentina

 

Desafío

Novo Nordisk Argentina está comprometido con alcanzar un futuro con cero impacto ambiental. Con el proceso de certificación Leed para su edificio corporativo en marcha, lo que la organización necesitaba era promover el cambio cultural necesario para lograrlo. Los objetivos específicos que nos propusimos fueron: informar el alcance propio de un edificio Leed y lo que ello implica; sensibilizar a sus colaboradores/as sobre el cuidado del medioambiente y recursos; y motivar a que adopten nuevos hábitos y se comprometan.

 

Solución

Desde ABCOM generamos contenido creativo y con carácter sostenible a través de mensajes clave. “Llegó el momento de LEEDerar el futuro”, “todos somos parte y juntos podemos llegar más lejos” o “reciclamos nuestros hábitos”.

 

Los 4 pasos para comunicar sostenibilidad:

  • Para invitar a la reflexión y promover el cambio de hábitos, comenzamos con comunicaciones de concientización y sensibilización.
  • Luego informamos sobre la certificación Leed, con foco especial en la importancia de involucrarse y en los cambios que se debían adoptar para alcanzarla.
  • El tercer paso fue difundir información para que cada colaborador/a de Novo Nordisk Argentina sepa qué podía hacer para contribuir con el planeta y se sume al compromiso ambiental.
  • Por último, realizamos intervenciones colaborativas. Para ello, gestionamos y coordinamos murales sustentables con los mensajes clave de la campaña. Esto se realizó en las oficinas de Vicente López y se convocó a colaboradores, colaboradoras y sus familias. 

Los empleados y sus familias pintando murales sobre Sostenibilidad

 

Resultados

En la campaña para Novo Nordisk Argentina se ha generado, entre gráficas y videos, más de 15 piezas para distintos canales de comunicación interna de la organización. Además, logramos involucrar a un gran número de personas en las intervenciones. En el caso del mural en Vicente López, participaron más de 50 personas de la compañía que se acercaron junto a sus familias, grandes y niños, a dejar entre todos su huella en las paredes de las oficinas.

Involucrar a los empleados es parte de un cultura laboral sana. Pero si bien acciones concretas como LEEDerar el Futuro son un excelente primer paso, ser una empresa de triple impacto conlleva mucho más que eso.

 

Aprende más consejos y desafíos de cómo ser una empresa B en nuestra entrevista a Belén Barroso.

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abril 12, 2022

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Por: abcom

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Tags: equidad, Liderazgo, mujeres

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Categorías: Blog, Entrevistas

La presidenta de ABCOM recibió el Premio a la Trayectoria del Consejo Profesional de Relaciones Públicas (CPRRPP). Mujer, empresaria, líder y abcomer, Alejandra Brandoloni sigue trabajando por la equidad.

A mediados del año 2000. Con una gran crisis en puerta, Alejandra Brandolini fundó su propia agencia. Hoy, después de más de dos décadas de trabajo, Alejandra no sólo es una de las líderes en el campo de la comunicación y la cultura. Sino una mujer líder en el mundo empresarial. Una mentora para quienes desean crecer. Una mano de apoyo para colegas y, siempre, una excelente compañía. Así es la presidenta del Foro Argentino de Mujeres Empresarias (FAME) y embajadora de Voces Vitales Cono Sur, Alejandra Brandolini. Así es nuestra presidenta, Ale de ABCOM.

Hace pocos días, en La Noche de las Comunicaciones. Recibió el Premio a la Trayectoria del Consejo Profesional de Relaciones Públicas (CPRRRP). En esta entrevista, nos cuenta qué significa ese reconocimiento y por qué es importante para ella promover el liderazgo de mujeres. 

Una sorpresa

“Después de 16 años de ser miembro de la comisión directiva del Consejo recibo este premio que me llena de satisfacción, pues fue elegido por mis colegas”, dice Alejandra. 

El Premio a la Trayectoria llegó apenas unos meses después de dejar la comisión, ya que el Consejo establece que ningún miembro de la misma puede estar nominado. “Esta sorpresa me permitió ver en retrospectiva tantos años dedicados a jerarquizar la profesión y a entusiasmar a los jóvenes profesionales con mi pasión por hacer. El legado más grande es la Maratón Solidaria: ayudar a ONGs con estrategias de comunicación. Vamos por la 24 edición”, cuenta con orgullo.

Primero AB Comunicaciones, hoy ABCOM

El camino para llegar al reconocimiento empezó mucho tiempo antes. “La empresa donde trabajaba fue adquirida por americanos. Era agosto de 2020, un contexto súper complicado”, explica Alejandra Brandolini. Y da contexto al nacimiento de AB Comunicaciones, agencia que luego se transformaría en ABCOM. 

“Me fui con Natalia Hopkins, renté una oficina, le puse colores vitamínicos y los collages que había heredado de mi tía Lilia. Al año estábamos alquilando una oficina vecina. Ya estaban Patu y Tincho más viviendo. Éramos 5. El trabajo en equipo en un clima de respeto y cordialidad fueron medulares. Junto al profesionalismo de un background teórico y una bajada realista impecables”, cuenta Alejandra. 

Luego de 22 años en el campo de la comunicación y la transformación cultural. La ABCOM de hoy tiene a Patu, Patricia Moirano, como CEO, y a Tincho, Martín González Frígoli, como director de Consultoría y Metodologías. Alejandra, presidenta y abcomer. La define como una empresa que aprende todos los días, donde el centro son las personas y donde todos tenemos una veta social, un gran compromiso y vocación de servicio que se manifiesta en cada acto. Es un espacio donde creemos en lo que hacemos. Accionamos desde nuestro lugar para construir un mundo más equitativo y sustentable para todos”. 

Mujeres líderes Alejandra Brandolini: profesionalismo en comunicación

Trabajar por la equidad de género es una de las acciones que Alejandra lleva adelante todos los días. Lo hace desde la presidencia de FAME. Pero también como embajadora de Voces Vitales Cono Sur. A lo largo de su carrera ha sido mentora de 70 personas, entre ellas 57 mujeres. 

“Para mi, promover el liderazgo de las mujeres es promover un motor para el progreso económico, político y social de la comunidad. Algo que se hace a través de mentoreo y mediante el tendido de puentes para vincular a diferentes referentes y audiencias”, explica. 

El Premio a la Trayectoria. Llegó para reconocer su trabajo como profesional, pero también su compromiso con la comunidad. Es que resulta imposible separar uno de otro: “apoyo a mujeres líderes para promover sus derechos y sus oportunidades para lograr equidad salarial y un balance entre lo profesional y personal”. Así es Alejandra Brandolini. Así es nuestra Ale de ABCOM, enorme orgullo para todo el equipo.

marzo 30, 2022

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Por: abcom

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Tags: employer branding, people experience

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Categorías: Blog, Marca empleadora, Recomendados

Hace varias ediciones que no compartimos una lectura de afuera. Así que en esta edición traemos la nota Make Your Employer Brand Stand Out in the Talent Marketplace, publicada en la Harvard Business Review. La escribió el CEO y fundador de Ph.Creative, una agencia global de employer branding, Bryan Adams. No sabemos si hace música, pero sí que es speaker, podcaster y autor del libro Give & Get. Employer branding.

El contexto de la Marca Empleadora

La marca empleadora se convirtió en un verdadero tema de agenda. La pandemia por Covid-19 amplió la conversación sobre el home office y el blended working que cambiaron la forma de trabajar. Por otro lado, el aislamiento y los consumos digitales empujaron a incorporar cada vez más personas vinculadas a comunicación y a tecnología.

La gran rotación de talentos que esto provocó ejerció una fuerte presión sobre los líderes. No sólo debieron hacer más énfasis en la comunicación de sus valores, sino que debieron encontrar formas concretas de ponerlos en práctica. Así, las empresas debieron adquirir una mayor conciencia de la importancia del propósito organizacional, del trabajo en equipo y de la experiencia de sus colaboradores.

Los 3 pilares de la Marca Empleadora

Teniendo en cuenta un contexto en el que las empresas compiten por los mejores talentos, el autor desarrolla tres pilares fundamentales de marca empleadora:

  • Reputación
  • Propuesta de valor
  • Employee experience

Cultivar la marca empleadora, es la única ventaja tangible en el entorno altamente competitivo de hoy. Tiene que ser un enfoque integral. No son suficientes las acciones aisladas para atraer a los mejores talentos.

Empleados satisfechos pueden ser una fuente invaluable de referencias de candidatos. Esto fortalece su capacidad para atraer a los mejores talentos.

¿Por dónde empiezo a crear mi marca empleadora?

En principio, es clave tener voluntad de cambio. Querer mejorar es el puntapié inicial de todo progreso. Luego, entran en escena los expertos.

En ABCOM, creamos la estrategia de employer brand con acciones que impulsan la atracción y retención de talentos. Hacemos foco en su bienestar, en su desarrollo personal y de carrera. Este proceso, que comienza con el diagnóstico y termina con el employee advocacy, tiene tres etapas:

  1. Diagnóstico de posicionamiento de marca: Analizamos las redes sociales para establecer la presencia de marca digital y se realiza una comparación con competencia.
  2. Gestión y planificación: Creamos la narrativa de marca: el storytelling y creatividad. Se desarrolla el concepto, mensajes claves y pilares de comunicación, públicos, canales, etc.
  3. Employee advocacy: Vamos a crear la red de embajadores de marca, también conocidos como influencers de marca.

Podés leer más de este proceso en nuestro artículo sobre cómo desarrollar tu marca empleadora.

 

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