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Archive for the
‘Data Analytics’ Category

agosto 18, 2021

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Por: abcom

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Tags: Cultura Data Driven, Data by Humans, Data Driven

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Categorías: Data Analytics

Data by humans

La tecnología tiene la capacidad de analizar una gran masa de datos en milisegundos. Pero, ¿de dónde salen esos datos? ¿Quiénes los manejan? ¿Pueden los algoritmos definir qué sucede con las personas y la cultura dentro de las organizaciones?

Frente al temor inicial que puede provocar lo nuevo, en Data by humans el especialista senior en Comunicación y Cultura Organizacional de ABCOM, Sebastián Molina analiza el gran cambio de paradigma que significa trabajar con y a partir de datos, nos cuenta qué hay más allá de los temores y por qué la data es siempre, siempre, by humans.

Hacé click en este enlace o accedé a través de la imagen de la nota. 

agosto 18, 2021

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Por: abcom

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Tags: Cultura Data Driven, Data Driven, People y Cultura

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Categorías: Data Analytics

6 premisas para crear una cultura data driven

Hace ya algún tiempo, existe un consenso generalizado de que la construcción y uso de datos para tomar decisiones tiene un impacto positivo en los resultados de negocio. En el caso particular de las áreas de People y Cultura, la evidencia sólida hace más fácil el acceso a la mesa de decisiones. 

Sin embargo, a pesar de los grandes beneficios que trae, muchas organizaciones encuentran obstáculos para implementar una cultura data driven. ¿De qué tipo son esos obstáculos? No son de tipo técnico, sino cultural: lo complejo no es explicar cómo se debe trabajar con datos para la toma de decisiones, lo complejo es convertirlo en un hábito entre los colaboradores.

Para superar esos obstáculos, para cambiar el mindset y transformar la cultura de una organización en data driven, desde ABCOM proponemos 6 premisas: 

1. La cultura data driven comienza en la punta de la pirámide.

Aquellas compañías que logran transformar su cultura suelen tener líderes que toman decisiones basadas en datos. Una buena forma de establecer expectativas es comenzar las reuniones analizando la información entre todos. Si los líderes senior trabajan de esa manera y lo muestran, es más probable que los colaboradores, para establecer comunicaciones más exitosas, se adapten a esos términos y adopten también la forma de trabajar.

2.No se debe aislar a los analistas de datos.

La analítica no puede sobrevivir ni proporcionar valor si opera por separado del resto de una empresa. ¿Qué estrategias se pueden aplicar para acercarlos? Una posibilidad es modificar temporalmente sus roles para que estén expuestos a distintas áreas de la organización. Otra opción es que líderes y colaboradores tengan un conocimiento al menos mínimo de codificación, para acercar el lenguaje entre las partes. 

3.Se debe cuantificar la incertidumbre.

Uno de los pasos fundamentales es pedir a los equipos que midan cuáles son los niveles de incertidumbre: qué no se sabe y cuánto no se sabe. ¿Por qué es importante? En primer lugar, porque obliga a quienes toman decisiones a lidiar con las posibles fuentes de incertidumbre, que pueden ser desde la confiabilidad de los datos hasta la necesidad de buscar nuevos que puedan dar cuenta de las dinámicas emergentes. En segundo lugar, porque obliga a los analistas a tener un mayor y más profundo conocimiento sobre los modelos que aplican. Por último, porque el esfuerzo por entender la incertidumbre empuja a las organizaciones a convocar a especialistas, vincularlos con los líderes y experimentar: un ejemplo concreto sería hacer pruebas estadísticamente rigurosas y controladas antes de implementar grandes cambios.

4.Se debe entrenar a los colaboradores justo a tiempo.

Hacer grandes capacitaciones para luego no aplicar lo aprendido suele resultar en una pérdida de tiempo y recursos. Para evitarlo, se debe pensar cuáles son los skills que necesita cada equipo para trabajar con datos y ofrecer la capacitación poco antes de que se comiencen a utilizar. De esta forma, el conocimiento se aplica inmediatamente y no queda perdido en un mar de información generalizada. 

5.Es clave usar analítica para ayudar a los colaboradores, no sólo a los clientes.

Esto puede parecer una obviedad, pero es imprescindible tenerlo presente para crear una cultura data driven. A la hora de capacitar a los colaboradores para que puedan ellos mismos manejar mejor los datos, es necesario no hacerlo de forma abstracta: si los objetivos inmediatos del uso de la data los benefician directamente en, por ejemplo, el ahorro de tiempo o evitar la repetición del trabajo, entonces la tarea a realizar ya no se va a tomar como una obligación, sino como una elección.

6. Es necesario adoptar el hábito de explicar las elecciones analíticas.

Para ser impulsadas por los datos, las organizaciones deben desarrollar culturas en las que ese mindset pueda florecer. Una forma práctica de hacerlo es darle lugar a colaboradores y analistas para que expliquen cómo abordaron un problema, qué alternativas consideraron, cuáles fueron las compensaciones que tuvieron en cuenta y por qué eligieron un enfoque sobre otro. Convertir este ida y vuelta en hábito les brinda una comprensión más profunda de los enfoques y los impulsa a considerar un conjunto más amplio de alternativas. Los líderes pueden promover este cambio a través del ejemplo, practicando nuevos hábitos y creando expectativas sobre lo que realmente significa arraigar las decisiones en los datos.

Si la evidencia construida a partir de datos es lo que llevará mayor solidez a cualquier presentación de cambio y toma de decisiones, los equipos de People y Cultura deberán ellos mismos trabajar con analítica para lograr un cambio cultural al interior de las organizaciones. También los líderes. Para alcanzar una cultura data driven, serán ellos quienes contribuyan de forma concreta en el cambio de expectativas y hábitos de sus colaboradores. En definitiva, se deberá trabajar con datos, pero, ante todo, se deberá vincular a las personas.  

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agosto 18, 2021

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Por: abcom

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Tags: Data by Humans, Data Driven, People Analytics

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Categorías: Data Analytics, Editorial

Data driven para qué

Ya analizamos el impacto del blended working; entrevistamos a mujeres líderes; analizamos la violencia de género en el contexto del teletrabajo; pensamos en cómo aplicar la sostenibilidad al core del negocio; nos preguntamos por el futuro del trabajo; dimos consejos de cómo llegar al bienestar organizacional; y analizamos qué sucede con la diversidad y la equidad de género cuando se incorpora talento IT. ¿Qué abordamos en esta ocasión? Un tema del que se habla mucho y del que se va a hablar aún mucho más: los datos.

¿Cómo llegó la analítica a las áreas de People? ¿Pueden los algoritmos definir qué sucede con las personas y la cultura dentro de las organizaciones? ¿Qué obstáculos existen para concretar una cultura data driven?

En esta nueva edición de Conversaciones, el newsletter de ABCOM, vas a encontrar respuesta a todas esas preguntas: 

-En la sección Desafíos de hoy, leé los 6 pasos que recomiendan los expertos para crear una cultura data driven. 

-El episodio 5 de nuestro podcast trae la palabra de un referente en el campo de People Analytics, Ramiro Blázquez. El country manager en Von Der Heide para Chile y Brasil nos cuenta detalles y ejemplos de la analítica en las áreas de People y Cultura. 

-Recomendados: en Data by Humans, el especialista senior en Comunicación y Cultura Organizacional de ABCOM, Sebastián Molina, analiza el gran cambio de paradigma que significa trabajar con y a partir de datos, habla de los temores que trae el uso de la tecnología y por qué la data es siempre, siempre, by humans.

¿Qué sucede en tu organización? ¿Cómo aplican el uso de datos? ¿La cultura es data driven? Esta edición nos deja mucho que pensar sobre qué hacemos, cómo lo hacemos y qué podemos hacer para mejorar.

febrero 10, 2021

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Por: abcom

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Tags: blended working, data analytics, data science

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Categorías: Data Analytics, Entrevistas

Blended working

En una entrevista que presenta conceptos y hace foco en una nueva modalidad de trabajo, el blended working, el doctor en Comunicación Martín Gonzalez Frigoli da cuenta de los desafíos para la gestión de la cultura organizacional y explica el impacto en los resultados del negocio.

El 2020 nos convocó, de forma masiva y a nivel mundial, a analizar nuestras rutinas, nuestros vínculos, nuestras formas de producción y cómo organizamos el trabajo. Lo hicieron las personas, lo hicieron las instituciones y también los países. Hoy, con cambios que parecen haber llegado para quedarse, nos encontramos con nuevas formas de gestión, muchas de ellas aún en proceso. El blended working, una modalidad nueva y más dinámica de trabajo, es un ejemplo de ello. 

Para saber de qué se trata, cuál es el peso de los datos y del factor humano que los liderazgos requieren, Conversaciones entrevistó al director de Consultoría y Metodología de ABCOM y doctor en Comunicación de la Universidad Nacional de La Plata, Martín González Frígoli.

Teniendo en cuenta la experiencia de las personas en su trabajo, ¿cuál es el escenario que se plantea para este 2021?

Como sabemos, la salida de la pandemia no será de un día a otro. La crisis sanitaria trajo cambios que vinieron para quedarse, como la nueva organización del trabajo entre el mundo presencial y el virtual, que dejó de ser de carácter emergente para convertirse en regular. Este es un enorme desafío para las culturas organizacionales, para los líderes y, claramente, para la comunicación interna. 

Productividad, resultado de negocios, capacidad de adaptación y el uso de data science están intrínsecamente relaciones con lo anterior. No existe más el mundo de la cultura organizacional y la comunicación escindidas de los resultados del negocio. Las áreas de People han demostrado importantes avances en esta línea y la gestión de la cultura organizacional, que en parte se enmarca dentro de Recursos Humanos o People, debe tomar a los datos como la base para poder medir el gap entre cultura real versus la cultura deseada para alcanzar los objetivos del negocio

Hasta el segundo semestre de 2021, al menos, el retorno a los puestos de trabajo no será en un 100 por ciento. Ya hemos pasado por la experiencia del retorno paulatino y por actividad; hemos visto que la ansiedad, el miedo al contagio y el estrés que produce esta situación seguirán tan presentes como hasta ahora.

La modalidad que llegó para quedarse es el formato blended working, para el que vamos a tener que procurar una gestión y soporte integral a las comunicaciones estratégicas con los colaboradores. También vamos a tener que acompañar a los líderes en el desarrollo de competencias como la empatía, resiliencia y gestión de la incertidumbre. Por otro lado, es necesario pensar la cultura organizacional como el soporte de contención para fortalecer el compromiso y la motivación de las personas, que vaya en línea con los resultados económicos y financieros de las compañías.

Cuando uno busca información sobre blended working, aparecen conceptos vinculados a educación: blended learning o b-learning. En términos de cultura organizacional, ¿qué es la modalidad blended? 

En términos de cultura organizacional y comunicación interna representa un desafío enorme y un trabajo muy profundo. La adopción de metodologías ágiles en todas las áreas del negocio, conformando equipos según las necesidades, cambios en el establecimiento y el logro de objetivos, con participación más activa de los empleados, son algunos de los cambios culturales que se están dando en las organizaciones.

La gestión de la cultura organizacional estuvo históricamente vinculada a la organización del trabajo. Hoy, en un mundo que se transforma por la crisis, pero también para preservar nuestro medio ambiente, para ganar horas y calidad de vida con esta modalidad de trabajo blended, apuntalando los objetivos de negocio, gestionar la cultura se vuelve imprescindible y desafiante. 

Sin lugar a dudas, saber de dónde partimos en números concretos y hacia dónde nos dirigimos nos permitirá trazar los KPI adecuados para lograrlo. Los datos mandan, pero el sentido humano, la capacidad de los líderes de contener emociones y generar engagement, son atributos irremplazables que deben caracterizar nuestras organizaciones.

Específicamente, la modalidad blended working implica la combinación del trabajo presencial con el trabajo remoto, bajo el desafío de obtener resultados que generen oportunidades de crecimiento para la organización. Conformar una cultura organizacional sólida, sobre una base dinámica, que se traduzca en experiencias de clientes únicas. 

Esta nueva organización del trabajo requiere de una comunicación aceitada, de metas y objetivos claros para cada colaborador, para sacar el máximo provecho del tiempo en términos productivos. Para empezar a gestionar esta modalidad se necesita de datos concretos, de data analytics: saber qué piensan los colaboradores, evaluar procesos poco productivos para realizar con posterioridad un planing ad hoc. 

En este escenario, ¿cómo se articulan los diferentes espacios de trabajo en la nueva modalidad?

Estamos atravesando un momento crucial en términos de organización del trabajo. Hace pocos días, a partir de un análisis de más de 50 expertos, The Economist publicó un resumen de 20 puntos de lo que viene para 2021. Entre las tendencias, señalaron que las oficinas cerrarán en un porcentaje muy alto y ese modelo será retomado por tecnologías disruptivas, con más asistentes digitales para hacer el trabajo eficiente. Las definieron como mamuts corporativos en extinción. 

Según estos expertos, las oficinas se cerrarán o serán replanteadas. Muchas organizaciones habían mutado antes de la crisis sanitaria y seguramente sean esas las que estén más adelantadas.

¿Cómo será para la mayoría? Habrá espacios de trabajo que se reducen en metros, pero no en funcionalidad. Dos a tres días en la oficina y el resto en casa. ¿Y quién querrá ir físicamente un lunes o un viernes? Preguntas básicas, respuestas y gestiones complejas. Empiezo en casa, sigo en la oficina y el día que vamos, ¿aprovechamos para las reuniones de equipo? ¿Qué conviene para los colaboradores y para el negocio? Organización y más organización, datos para decidir, decisiones para comunicar. 

El tema de los tiempos de trabajo también es fundamental. Ese es el desafío de las organizaciones, más y mejor comunicación, para impactar en la productividad. Menos viaje hacia la oficina, lograr trabajar en el hogar y equilibrar y armonizar la vida familiar. Hay que enfocarse en la gestión de People, con culturas organizacionales dinámicas, elásticas, pero siempre con metas claras.

Cuando hablás blended working, hablás de cambios en cuanto al espacio y al tiempo, hablás de una cultura organizacional dinámica. ¿Qué rol cumplen los líderes en todo esto?

Los líderes son clave en este nuevo escenario. Ayudan a crear los objetivos y KPI en conjunto con los CEOS para alcanzar los propósitos trazados. Escuchan, empatizan, miden y corrigen desvíos, empoderan, señalan y apuntalan. 

En términos generales, desde la comunicación interna lo que se busca es gestionar la cultura organizacional. Es necesario acortar la brecha entre lo que somos y lo que queremos ser, comunicar nuevas formas de organización del trabajo, nuevos procedimientos, diagnosticar y ejecutar. La capacitación de los líderes es fundamental para que esta modalidad, que demanda cambios, funcione.

Por último, si una empresa quiere comenzar a trabajar con esta nueva modalidad, ¿debe tener alguna herramienta o forma de trabajo particular previa? ¿O cualquier empresa puede adoptarla?

Si bien cada organización es un mundo, por supuesto que existen metodologías adaptables a las distintas realidades y necesidades. Cada empresa puede adoptarla. Para ello es imprescindible primero extraer y conocer datos de la situación, luego establecer metas e indicadores (KPI), medir el gap entre lo que vamos alcanzando y lo que nos falta, y, finalmente, generar nuestro roadmap. 

Como señalé al principio, el uso de data science está estrictamente vinculado a la capacidad de adaptación, la productividad y los resultados del negocio. Toda organización que quiera trabajar con la modalidad blended working deberá enfocarse en los datos y prestar mucha atención al desarrollo de liderazgos que puedan contener y generar engagement. Es fundamental para cerrar el gap cultural y alcanzar los objetivos del negocio.

Martín Gonzalez Frigoli

Director de Consultoría y Metodología de ABCOM

febrero 19, 2020

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Por: abcom

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Categorías: Data Analytics

Para una compañía, la construcción del storytelling persigue un propósito, convencer a un interlocutor de que piense, sienta o haga determinada acción. 

Ahora, qué pasaría si a nuestra historia que busca conmover y apelar a los sentimientos más profundos del ser humano, le sumáramos datos. 

Creemos importante y útil revisar de qué se trata el Data Storytelling. 

Se trata de un enfoque estructurado sobre cómo comunicamos insights a partir de los datos, e involucra una combinación de tres elementos: datos, visualización y narrativa.

¿Y qué nos permite incluir datos y métricas en el Storytelling?

  1. Comprensión rápida de la información: gracias a las representaciones gráficas podemos ver grandes cantidades de datos de forma clara y coherente, lo que facilita la extracción de conclusiones e insights.
  2. Identificar y actuar rápido sobre los emergentes: los datos empiezan a tener sentido al representarse gráficamente; lo que nos permite detectar parámetros. Algunas relaciones serán obvias, pero otras tendremos que identificarlas para enfocarse en ese punto de mejora que influenciará en sus objetivos principales.
  3. Identificar relaciones y patrones dentro de las métricas: descubrir tendencias dentro de los datos otorga una ventaja competitiva, detecta puntos clave que están afectando a la calidad del producto o servicio.
  4. Desarrollar un nuevo lenguaje de negocio para contar la historia a otros: una vez que descubrieron los puntos clave a cambiar gracias a la analítica visual, el siguiente paso es comunicarlos, ya sea con gráficos simples o elaborados, pero lo importante es lograr ese engagement y transmitir el mensaje rápidamente.

Observemos un ejemplo: 

Grupo Gire, como muchas compañías a las que acompañamos, posee una fuerte política de sustentabilidad y cuidado del medio ambiente. En 2019 certificaron como Empresa B. 

Ahora bien, Grupo Gire construye su historia alrededor de su convicción de colaborar con la conservación del planeta.

Cuando ellxs presentan su narración al respecto, no lo hacen solo con sus fundamentos sino que suman soporte visual y, lo más importante, datos. 

La estrategia de Gire, para sumar otras organizaciones a este movimiento, es presentar datos sobre cómo impacta su accionar en el medioambiente y qué tanto colabora, económicamente, con el negocio.

Grupo Gire disminuyó el uso del papel digitalizando y reduciendo el ticket o comprobante de pago a un tercio de tu tamaño. Además, discontinuó la emisión de tickets vinculados a procesos operativos y comenzó a enviar comprobantes de manera digital. 

Así se ahorraron más de 160.000 kilos de papel y se salvaron 2.692 árboles.

Y otro dato: se utilizan unos 17 árboles para fabricar una tonelada de papel. Es decir que, de reciclarse unos 54 kilos de papel, se ahorraría el uso de 1 árbol en la industria. Un árbol proporciona oxígeno para que respiren 3 personas al día.

 

Es muy común que Data Storytelling se entienda sólo como visualización de datos y es mucho más que eso. 

Sí, la visualización es una parte fundamental y muy potente como complementaria al análisis, para poder condensar grandes conjuntos de datos en una sola foto.