Experimentos en pandemia: cómo trabajan los equipos
Además de mucha incertidumbre, la pandemia por Covid-19 parece haber creado un escenario sin precedentes para estudiar cómo trabajan los equipos a distancia. En esta nota vas a encontrar cómo se adaptaron las empresas locales. Qué entienden los especialistas y cuál es la situación hoy.
En marzo del año pasado, cuando la mayoría comenzaba a trabajar a distancia, los calendarios empezaron a llenarse de actividades y los dispositivos de notificaciones. Lo que antes hacíamos en la oficina, se transformó en múltiples tareas nuevas, en una sucesión eterna de reuniones virtuales y chequeos de avance que, por momentos, se convertían en obstáculos.
Si tuvieran que poner en números, ¿cuántas videollamadas no tan productivas tuvieron durante las primeras semanas de la pandemia? ¿A cuántos encuentros virtuales asistieron sin entender bien el motivo?
Además, comenzaron a hacerse más habituales encuentros con actividades lúdicas, charlas off topic y el tan extrañado after office. Más formales o más informales, y según la cultura propia de cada empresa, muchos de esos encuentros posibilitaron lo que el resto de las interacciones no podían: generar un mejor espacio de trabajo.
Conel paso de los meses, los intercambios de los equipos fueron mejorando. Muchas organizaciones dejaron de “imitar” a las interacciones de la presencialidad y comenzaron a crear nuevas.
Resultado de algo más que el uso de la tecnología, los cambios en la segunda etapa de la pandemia iluminaron cuáles eran las actividades fundamentales que requería el trabajo en equipo y cuáles eran necesario dejar atrás.
Comunicación interna responde al SOS
En Argentina, como en tantas otras partes del mundo, el proceso de adaptación a la virtualidad tuvo dos momentos. Cuando llegó la pandemia muchas empresas buscaron ayuda para gestionar la incertidumbre y hacer el proceso más rápido. ¿Qué pedían los líderes? ¿Qué necesitaban? ¿Cómo fue el proceso de adaptación?
“Tan rápido como se expandió el Covid-19, desde ABCOM comenzamos a recibir consultas y diseñar proyectos que iban desde la adaptación a nuevas normas de convivencia hasta el diseño de estrategias para gestionar equipos remotos. Claro que, en ese momento, todo parecía cuestión de unas pocas semanas”, señaló Sebastián Molina, Director Comercial en ABCOM.
Con el paso de las semanas, las necesidades fueron cambiando. “A medida que la pandemia iba imponiendo nuevas reglas, las compañías comenzaron a darse cuenta de que el foco central de su estrategia debía estar en la capacitación de sus líderes para afrontar el cambio cultural más grande e importante de sus vidas con impacto, sobre todo, en el ecosistema organizacional: los sistemas, los procesos y, fundamentalmente, las personas”, explicó Sebastián. La formación en gestión de la incertidumbre, resiliencia, liderazgo empático y comunicacional fueron algunos de los proyectos con más demanda del mercado, orientados a líderes.
En ABCOM, los pedidos no sólo se vincularon a las posiciones de liderazgo, sino también al uso de nuevas herramientas: “las otras grandes protagonistas fueron las redes sociales internas, como Yammer. La necesidad de mantener conectado al equipo con la cultura organizacional se volvió clave. Durante el primer semestre desde la llegada de la pandemia, los pedidos de implementación y lanzamiento de redes sociales internas creció un 250%. En esta línea, las actividades de engagement a través de eventos virtuales se convirtieron en la estrella de todo 2020; juegos, webinars, y after office virtuales fueron otros de los productos que más presencia tuvieron”.
Con el nuevo año y la continuidad de la pandemia, según Sebastián, “las compañías maduraron mucho en relación a los aportes de la comunicación interna a la sostenibilidad del negocio y a la cultura organizacional”. En este sentido, señaló que “la tendencia indica que las principales necesidades de las organizaciones hoy son servicios como el diagnóstico comunicación/cultura, experiencia del empleado y comunicación para la transformación digital”. En un segundo plano, aún vigentes y demandados, siguen estando los eventos virtuales. 
¿Qué hacemos cuándo nos juntamos?
Para entender mejor el trabajo en equipo en el nuevo contexto, las investigadoras de la Escuela de Negocios de Harvard, Ashley Whillans, Leslie Perlow y Aurora Turek realizaron un estudio denominado Experimentar durante el cambio hacia el trabajo en equipo virtual: aprendizajes sobre cómo los equipos adaptaron sus actividades durante la pandemia de COVID-19.
Como resultado, pudieron identificar tres categorías de interacciones interpersonales. Las interacciones de tareas, aquellas en que los miembros del equipo colaboran en actividades que contribuyen directamente con los resultados; las interacciones de procesos, que sirven para establecer la agenda, la estructura del trabajo, asignar roles, responsabilidades y horarios; y las interacciones de vínculo, en las que los colaboradores se apoyan entre sí y comparten habilidades.
Teniendo en cuenta estas tres categorías, a través de la cuenta de LinkedIn de ABCOM, consultamos a nuestros seguidores cómo era su trabajo en equipo. La pregunta en concreto fue “¿qué tipo de encuentros virtuales o interacciones tenés más seguido?”.
Si bien se trató de un sondeo informal, los porcentajes arrojaron resultados interesantes. De un total de 103 respuestas, el 52% contestó que la mayoría de sus interacciones en equipo eran “para planificar” (de procesos). El 22% respondió que el objetivo era vincularse con el equipo (de vínculo) y el 17% señaló que las interacciones eran para concretar objetivos, es decir, hacer avanzar el trabajo (de tareas). El 9% restante respondió que los objetivos eran otros, aunque ninguno dio detalles.
Si pensamos en los tiempos de oficina, las interacciones de tareas en la presencialidad se parecían bastante a reuniones con personas alrededor de mesas grandes y pizarras llenas de palabras y flechas. Las soluciones creativas llegaban durante la reunión, pero también camino a buscar café o junto al dispenser de agua. Imaginando un paralelismo a la virtualidad, con videoconferencias de pantallas compartidas, la gran mayoría de las personas que respondieron al sondeo no está teniendo ese tipo de interacciones hoy.
Whillans, Perlow y Turek entienden que identificar cómo se vinculan los equipos permite entender la calidad de las interacciones y mejorarlas no sólo en la virtualidad, sino en la vuelta a la oficina. Si tenemos en cuenta que el sistema mixto de trabajo o blended working parece ser el futuro, poder optimizar las interacciones y el vínculo entre las reuniones presenciales y virtuales será una necesidad central.
Si bien los dispositivos aportaron un nuevo marco de posibilidades, los procesos reflexivos para entender su alcance son fundamentales. Para qué nos juntamos, a través de qué medio y qué buscamos concretar en ese encuentro son algunas de las preguntas que líderes y colaboradores deberán responder. La comunicación interna, con el desarrollo de procesos y especial foco en la cultura de cada organización, será quien deba dar aportes fundamentales para la construcción y mejora de esos espacios mixtos.
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