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¿Cómo planificar estratégicamente la comunicación interna de cara al 2021?

Luego de un año insólito en el que se planteó una nueva forma de vida que afectó nuestro modo de relacionarnos, de trabajar, de consumir; donde los procesos como la digitalización y la posibilidad de trabajo remoto se aceleraron, debemos pensar en los desafíos y posibilidades de cara al año que comienza. 

Planificación 2021:

La importancia de realizar un buen diagnóstico, es el punto inaugural para elaborar cualquier plan estratégico de comunicación, partiendo de un escenario actual hacia un escenario deseado. 

Es clave comprender que la gestión de la comunicación va mucho más allá del mensaje y de los canales, es mucho más que eso. La gestión de la comunicación es pensar y trazar una estrategia, con el objetivo de fortalecer la cultura, el ADN de la empresa.

Pero para diagnosticar, debemos estar dispuestos a indagar, conocer y analizar la situación actual de nuestra organización.  Una indagación no sólo del funcionamiento y los canales de comunicación sino también de la dimensión cultural de la compañía.

Preguntarnos cuestiones clave como ¿Qué necesitamos que todos conozcan en la organización?,  ¿Cómo nos involucramos con el proyecto organizacional?, ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, ¿Qué necesitan nuestros colaboradores y qué los motiva? 

De esta manera, podremos  establecer objetivos claros, cuáles son los mensajes clave y de qué manera desde la comunicación estaremos acompañando los objetivos/propósito del negocio/compañía.

En ABCOM entendemos al diagnóstico como una herramienta para la toma de decisiones estratégicas en comunicación y cultura. Y al ser estratégica nos permite planificar acciones que siempre buscarán apalancar los objetivos de negocio y los de la compañía en general. El principal capital de una compañía son las personas que la conforman, y si no conocemos sus percepciones sobre el negocio, la cultura, el liderazgo y la comunicación, difícilmente sepamos qué hace falta para lograr los objetivos que nos proponemos.

Conversamos con Mariela Rodríguez Ponte, Directora de Operaciones del equipo de ABCOM , sobre los principales aspectos a tener en cuenta para realizar un buen diagnóstico que sirva como punto inicial para la elaboración del plan estratégico de comunicación.

¿Cuáles son las instancias del diagnóstico?

-Para iniciar el diagnóstico, dialogamos con nuestros referentes en la organización y definimos en conjunto qué tipo de investigación vamos a hacer, acordamos etapas y tiempos. El diagnóstico se adecúa a las necesidades de cada organización, puede ser desde un pantallazo rápido por temas de interés previamente seleccionados hasta un análisis en profundidad de la comunicación y la cultura organizacional.

¿Qué se evalúa? ¿Con qué herramientas?

-A grandes rasgos, podemos decir que evaluamos el grado de conocimiento e implicación de los colaboradores con los objetivos y estrategias de negocio, la correspondencia de estos con su cultura organizacional y la fluidez de la comunicación de la organización con sus públicos de interés. Lo hacemos a través de entrevistas en profundidad, focus groups y encuestas. Analizamos la información revelada utilizando una metodología enfocada en las recurrencias, los temas que aparecen como relevantes para más de un sector, y en las distancias entre las percepciones de unos y otros. 

¿Cuáles son los ejes del análisis?

–Los ejes pueden variar según la necesidad, pero generalmente suelen ser cuatro: negocio, cultura, liderazgo y comunicación. Negocio tiene que ver con el conocimiento de los temas clave, la alineación o no de los distintos sectores con la estrategia. Cultura aborda los modos de ser y hacer particulares de la organización y cómo los colaboradores se identifican con ellos. Liderazgo incluye el análisis del modelo de liderazgo de la organización si lo tiene, las percepciones de los líderes, cómo se sienten en relación a su rol y si cuentan con las herramientas necesarias. Y comunicación aborda la fluidez, los canales que se utilizan, el grado de formalización de los espacios, entre otros aspectos. 

¿Cuánto tiempo lleva aproximadamente realizar un buen diagnóstico?

-Un diagnóstico express puede realizarse en dos meses aproximadamente. Uno más complejo puede requerir entre tres y cuatro meses. Depende muchas veces del trabajo de campo a realizar y la posibilidad de armar una agenda de entrevistas agrupadas.

Si te interesó

Pero como se dice habitualmente, no es cuestión de multiplicar los canales de comunicación, inundar de mensajes, llenar de campañas bonitas que adornan y dan color a los edificios. Cada empresa tiene una cultura, una misión, un por qué y un para qué,  que hay que conocer y respetar; esto y más en la nota El mejor Plan Estratégico de Comunicación Interna comienza con un gran diagnóstico 

Para más información, ¡escribinos!…

En notas anteriores hablábamos sobre cómo es la salida escalonada del ASPO (Aislamiento Social Preventivo y Obligatorio) y qué están haciendo las organizaciones para transformar sus espacios y sus políticas de convivencia, de manera que los puestos de trabajo sean seguros para sus colaboradores. 

Hoy nos encontramos con un 85 por ciento del país que retomó sus actividades y con un AMBA (Área Metropolitana de Buenos Aires) que dada su condensación poblacional y el número de contagios,  aún se encuentra revisando el proceso de retorno a la nueva normalidad. 

Por su parte, las organizaciones continúan repensando sus espacios físicos, de manera que se adapten a las nuevas exigencias de sanidad, con protocolos de higiene, distanciamiento y regresos alternados. 

Medir para decidir

Sin embargo, para garantizar el bienestar de las personas, no solo son necesarias las buenas condiciones físicas, sino también las mentales y anímicas. Y es en este sentido que los líderes de las compañías deben asegurarse que sus equipos se sientan en condiciones de volver a trabajar a la oficina. Para ello, es necesario anticiparse a cómo los colaboradores reaccionarán al respecto, una vez fijada la fecha de retorno. 

En este sentido, se sugiere que las compañías prioricen a las personas como primera medida, y para lograrlo, la comunicación estrecha entre líderes y equipos es fundamental para conocer la realidad de cada colaborador:

Consultas sobre cómo es la situación respecto al cuidado de niños o familiares vulnerables o ancianos en cada caso, o cómo se sienten a la hora de viajar en transporte público, cuál es la distancia que tienen hasta la oficina, qué otros medios de transportes podrían ser los elegidos como vehículo particular o bicicletas en caso de ser posible,  serán interrogantes que deberán estar contemplados. Esta instancia además generará confianza y seguridad en los colaboradores, ya que propone un proceso de retorno minuciosamente pensado por la organización. 

Muchas compañías a nivel mundial, están utilizando el “árbol de decisiones” una herramienta que parte de un conjunto de preguntas y que de acuerdo a los datos que arrojan las respuestas, determina si es adecuado o no el retorno. En todos los casos, este aplica a aquellos roles que debido a sus tareas pueden continuar desarrollándose de manera remota.  

Otras acciones claves 

Desde ABCOM, implementamos pulsos rápidos que permitieron en muy pocos días brindar información a las organizaciones para que puedan reconocer los focos de sensibilidad presentes en sus colaboradores con respecto al regreso y también medir la receptividad y efectividad de las iniciativas organizacionales para así identificar los temas clave que deberán ser trabajados en profundidad siempre en pos de garantizar un escenario seguro para el desempeño de los equipos. 

La comunicación interna, es nuevamente la protagonista para velar por las personas a la hora del regreso. Por ello, a continuación se desarrollan otras actividades que pueden ser aprovechadas por las organizaciones para buscar el bienestar de sus equipos: 

• Garantizar comunicaciones claras sobre cuestiones prácticas como los protocolos de sanidad y seguridad.  Deben pensarse y comunicarse con anticipación, mientras dejan en claro que se confía en las personas para hacer lo correcto.
• Es fundamental concentrar toda la información sobre coronavirus en un solo lugar: por ejemplo la intranet o en redes sociales colaborativas. De forma que todos sepan que allí encontrarán todas las comunicaciones oficiales, preguntas frecuentes y consejos. La transparencia genera confianza. 
• Ser coherente en las comunicaciones, compartir un mensaje unificado para no generar instancias de ruidos y/o malentendidos. 
• Contar con una dirección de correo electrónico dedicada a recibir consultas sobre coronavirus así las personas puedan dirigir sus inquietudes. Por supuesto, es vital asegurarse de que se supervise y se respondan los correos electrónicos con de forma inmediata. 
• Por último, a medida que las personas vayan retornando, la capacitación sobre el distanciamiento social, lavado de manos y protocolos de salud y seguridad, se puede contemplar como una instancia que genera confianza y seguridad para volver a trabajar a la oficina. 

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Seguimos hablando de la importancia de medir y analizar los datos relevados para tomar decisiones. En esta oportunidad, analizaremos el caso de Profertil. Ellos, ante la posibilidad de implementar una red colaborativa, deciden realizar un pulso para poder elegir entre las opciones que ofrece el mercado.

¿Cuáles eran los objetivos?

• Reconocer la matriz comunicación/cultura presente en relación a sus necesidades de comunicación.

• Identificar la plataforma de comunicación colaborativa que mejor se adapte a la cultura de la compañía. 

¿Cuál fue la estratégia?

Relevar las percepciones de las personas que forman parte de la organización, para conocer el perfil cultural, organizacional y comunicacional. Así, se podría delinear la implementación de herramientas y canales de comunicación que promuevan la colaboración y faciliten el trabajo diario en y entre los equipos.

¿Cómo realizamos el pulso?

Nos valimos de las siguientes herramientas de relevamiento:

• Focus Group a analistas y líderes de primera línea. 
• Entrevistas en profundidad con gerentes de las distintas áreas.

• Encuesta a colaboradores elegidos aleatoriamente.

¿Qué buscamos? 

Principalmente, recurrencias en el discurso y oportunidades de mejora. 

¿Qué analizamos?

Agrupamos lo relevado en 3 aspectos de la organización: 

1. La cultura.
2. La comunicación y sus canales.
3. El negocio. 

Nos preguntamos: ¿Cómo ven a la organización hoy? ¿Cómo se comunican y qué canales utilizan? ¿Hacia dónde creen que va la compañía? ¿Cuáles son los principales desafíos que tienen por delante? 

Así, pudimos definir un perfil organizacional de los equipos de la compañía y seleccionar, de acuerdo a las particularidades de cada herramienta colaborativa, cual podría ajustarse mejor a su cultura. Al mismo tiempo, el relevamiento nos permitió validar aquellos aspectos positivos en materia de comunicación interna y dilucidar otras posibles líneas de acción.

Seguí aprendiendo 

Si te gustó, seguimos hablando de la importancia de medir y analizar los datos relevados para tomar decisiones. Deep Analytics: Tomar mejores decisiones. Ya hay compañías que están experimentando con estas nuevas herramientas para conocer mejor su realidad de comunicación/cultura.

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Implementar un Diagnóstico de Comunicación/Cultura abre la puerta a algunos mitos que debemos derribar para poder acompañar saludablemente los objetivos organizacionales de cualquier compañía.

En esta nota intentaremos echar luz sobre ellos para derribarlos o bien abrir el debate.

Mito n° 1:Hacer un diagnóstico es muy difícil.

Decimos diagnóstico y pensamos en un proceso tedioso que requiere mucho tiempo y esfuerzo. Y no lo es. Por supuesto lleva dedicación, se necesita de expertise para hacerlo, y una vez que se implementa no hay vuelta atrás: hay que mostrar avances y resultados concretos.

Sabemos que los tiempos que corren son exigentes para las organizaciones, y muchas veces pareciera que no es posible detenerse a diagnosticar. Es importante saber que para estos casos existen alternativas intermedias que nos permiten reconocer la matriz de comunicación/cultura percibida antes de implementar un proyecto. Por ejemplo, un pulso sobre una muestra representativa (algunas entrevistas puntuales, focus groups y/o encuesta) nos permitirá conocer cuán permeable está el terreno para llevarla a cabo.  

Mito n° 2: Podemos hacer nuestro propio diagnóstico.

No es posible hacer un diagnóstico en profundidad desde dentro del ecosistema de la organización. Lo ideal es convocar a un agente externo que lleve adelante la iniciativa, sepa leer e interpretar la información y datos recogidos, y nos proponga qué hacer con ellos. Además, un consultor externo brindará una mirada objetiva de la situación y facilitará la apertura de los colaboradores para conversar sobre temas que los involucran.

Mito n° 3: Hacer un diagnóstico puede generar tensión en los colaboradores.

Hacer un diagnóstico conlleva sortear algunos miedos como la confidencialidad de la información, la apertura a la opinión de la gente, y la relación  entre la consulta y los planes de acción posteriores. “A la gente no le gusta que la molesten”, “Los hago perder tiempo con esto para que después no cambie nada”, “Si les preguntamos vamos a tener que hacer algo”. Son algunas de las declaraciones más recurrentes entre quienes prefieren el status quo y los planes de laboratorio.

Todo esto se supera cuando vemos que hacer un diagnóstico advierte a los colaboradores de que algo se está moviendo en la compañía y que para que se mueva, su percepción sobre la realidad organizacional es importante.  

Mito n° 4: No es necesario diagnosticar siempre.

En un escenario ideal. Haciendo un diagnóstico integral cada 2 años y pulsos en el medio de la gestión, sería suficiente para reconocer si tenemos un contexto favorable para llevar adelante nuestros planes estratégicos de comunicación.

No obstante, si algún nuevo proyecto estratégico lo requiere, lo recomendable es investigar qué está sucediendo con los colaboradores en relación a esa propuesta para luego implementar acciones que los convoquen y que, en definitiva, nos permitan obtener resultados efectivos.

Mito n° 5: El diagnóstico no impacta directamente en los objetivos de negocio de la organización.

Para desterrar este mito es necesario, en primera instancia, saber de qué hablamos cuando hablamos de Diagnóstico.

En ABCOM lo entendemos como una herramienta para la toma de decisiones estratégicas en comunicación/cultura. Y al ser estratégica nos permite planificar acciones que siempre buscarán apalancar los objetivos de negocio y los de la compañía en general. Una organización no es más ni menos que su gente, y si no conocemos sus percepciones sobre el negocio, la cultura, el liderazgo y la comunicación, difícilmente sepamos qué hace falta para lograr los objetivos que nos proponemos.

Si te gustó, seguí aprendiendo

Aunque parezca de ciencia ficción, ya hay compañías que están experimentando con estas nuevas herramientas para conocer mejor su realidad de comunicación/cultura, y diseñar mejor sus planes de comunicación interna. Más en nuestra nota Deep Analytics – Tomar mejores decisiones

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