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abril 12, 2022

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Por: abcom

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Tags: equidad, Liderazgo, mujeres

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Categorías: Blog, Entrevistas

La presidenta de ABCOM recibió el Premio a la Trayectoria del Consejo Profesional de Relaciones Públicas (CPRRPP). Mujer, empresaria, líder y abcomer, Alejandra Brandoloni sigue trabajando por la equidad.

A mediados del año 2000, con una gran crisis en puerta, Alejandra Brandolini fundó su propia agencia. Hoy, después de más de dos décadas de trabajo, Alejandra no sólo es una de las líderes en el campo de la comunicación y la cultura, sino una mujer líder en el mundo empresarial. Una mentora para quienes desean crecer, una mano de apoyo para colegas y, siempre, una excelente compañía. Así es la presidenta del Foro Argentino de Mujeres Empresarias (FAME) y embajadora de Voces Vitales Cono Sur, Alejandra Brandolini. Así es nuestra presidenta, Ale de ABCOM.

Hace pocos días, en La Noche de las Comunicaciones, recibió el Premio a la Trayectoria del Consejo Profesional de Relaciones Públicas (CPRRRP). En esta entrevista, nos cuenta qué significa ese reconocimiento y por qué es importante para ella promover el liderazgo de mujeres. 

Una sorpresa

“Después de 16 años de ser miembro de la comisión directiva del Consejo recibo este premio que me llena de satisfacción, pues fue elegido por mis colegas”, dice Alejandra. 

El Premio a la Trayectoria llegó apenas unos meses después de dejar la comisión, ya que el Consejo establece que ningún miembro de la misma puede estar nominado. “Esta sorpresa me permitió ver en retrospectiva tantos años dedicados a jerarquizar la profesión y a entusiasmar a los jóvenes profesionales con mi pasión por hacer. El legado más grande es la Maratón Solidaria: ayudar a ONGs con estrategias de comunicación. Vamos por la 24 edición”, cuenta con orgullo.

Primero AB Comunicaciones, hoy ABCOM

El camino para llegar al reconocimiento empezó mucho tiempo antes. “La empresa donde trabajaba fue adquirida por americanos. Era agosto de 2020, un contexto súper complicado”, explica Alejandra Brandolini y da contexto al nacimiento de AB Comunicaciones, agencia que luego se transformaría en ABCOM. 

“Me fui con Natalia Hopkins, renté una oficina, le puse colores vitamínicos y los collages que había heredado de mi tía Lilia. Al año estábamos alquilando una oficina vecina. Ya estaban Patu y Tincho más Vivi. Éramos 5. El trabajo en equipo en un clima de respeto y cordialidad fueron medulares junto al profesionalismo de un background teórico y una bajada realista impecables”, cuenta Alejandra. 

Luego de 22 años en el campo de la comunicación y la transformación cultural, la ABCOM de hoy tiene a Patu, Patricia Moirano, como CEO, y a Tincho, Martín González Frígoli, como director de Consultoría y Metodologías. Alejandra, presidenta y abcomer, la define como una empresa que aprende todos los días, donde el centro son las personas y donde todos tenemos una veta social, un gran compromiso y vocación de servicio que se manifiesta en cada acto. Es un espacio donde creemos en lo que hacemos. Accionamos desde nuestro lugar para construir un mundo más equitativo y sustentable para todos”. 

Mujeres líderes 

Trabajar por la equidad de género es una de las acciones que Alejandra lleva adelante todos los días. Lo hace desde la presidencia de FAME, pero también como embajadora de Voces Vitales Cono Sur. A lo largo de su carrera ha sido mentora de 70 personas, entre ellas 57 mujeres. 

“Para mi, promover el liderazgo de las mujeres es promover un motor para el progreso económico, político y social de la comunidad, algo que se hace a través de mentoreo y mediante el tendido de puentes para vincular a diferentes referentes y audiencias”, explica. 

El Premio a la Trayectoria, entonces, llegó para reconocer su trabajo como profesional, pero también su compromiso con la comunidad. Es que resulta imposible separar uno de otro: “apoyo a mujeres líderes para promover sus derechos y sus oportunidades para lograr equidad salarial y un balance entre lo profesional y personal”. Así es Alejandra Brandolini. Así es nuestra Ale de ABCOM, enorme orgullo para todo el equipo.

La felicidad de las personas está estrechamente vinculada al bienestar de las comunidades y de las organizaciones. Con la mira puesta en la sostenibilidad, en esta nota tomamos el Día Internacional de la Felicidad para pensar en las características que tienen aquellos líderes que la promueven. 

Cada 20 de marzo, Naciones Unidas celebra el Día Internacional de la Felicidad, un reconocimiento al papel importante que desempeña la felicidad en la vida de las personas. Desde ONU, señalan que es un estado al que se llega gracias a la colaboración y el bienestar de las comunidades. Por eso, para que haya felicidad global y, en consecuencia, individual, promueven la concreción de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Un dato curioso e interesante es que la resolución de la Asamblea General que decretó su celebración en 2011 fue impulsada por Bután. Ubicado sobre la cordillera del Himalaya, desde 1972 el país prioriza a la Felicidad Nacional Bruta (FNB) por sobre el Producto Nacional Bruto (PBI) como principal indicador de desarrollo. Definitivamente, un paradigma que va más allá.

Organizaciones felices

En una empresa, la felicidad también está relacionada al bienestar organizacional. Dependiendo del paradigma que se siga, puede ser un medio o una meta en sí misma. En cualquier caso, son los líderes quienes tienen la responsabilidad de actuar para alcanzarla.

¿Qué características tiene un líder que promueve felicidad en una organización? Al ser un estado vinculado al bienestar, debe tener, ante todo, prácticas saludables. Para la licenciada en Nutrición y coach en Salud, Guadalupe Benavídez, un líder saludable “es una persona curiosa, abierta al cambio, empática, con capacidad de escucha activa, que se pregunta constantemente cómo puede ayudar a las personas a desarrollar las competencias que necesitan. Pero también ayuda al desarrollo de las habilidades emocionales y las circunstancias que favorecen a sentir satisfacción en el trabajo y desarrollar una vida más feliz y saludable, más allá de la organización”.

Otro punto interesante es el del profesor Carlos Alvarez Teijeiro en Sigan a l@s (líderes) que aman el sol. Según explica, los líderes “verdaderos” son aquellos “que ven más-allá y también más-adentro, quienes buscan con esperanza los bienes que permanecen y no se dejan deslumbrar por los fuegos (y juegos) de artificio de los regalos fugaces y destinados a perecer o al olvido”. 

Podemos decir, entonces, que un líder necesita tener la habilidad de hacer dos movimientos simultáneos y, a la vez, complementarios: estar abierto al cambio o ver más allá y trabajar las habilidades emocionales o ver más adentro. Con esta base, podrá construir un liderazgo que promueva la felicidad y el bienestar organizacional. 

julio 8, 2021

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Por: abcom

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Tags: diversidad, equipo híbridos, Liderazgo

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Categorías: Recomendados

3 habilidades imprescindibles para liderar equipos híbridos

Muchas veces, para hablar de los vínculos que establecemos, decimos que hay una necesidad de “ser más humanos”. Si bien parece una obviedad -¿cuántos no humanos has visto hablar sobre este tema?-, la expresión se refiere a ciertas cualidades atribuibles a nuestra especie: la empatía, la solidaridad y la compasión.

En el recomendado de hoy, les traemos una nota que habla precisamente de eso y propone tres habilidades que no te pueden faltar si sos líder de un equipo que trabaja en modalidad híbrida o blended

La nota se llama More Humans Should Be More Human. Practice These 3 Must-Have Human Skills for Leading Hybrid Teams! y fue escrita por la especialista en Diversidad, Equidad e Inclusión y CEO de Talking Talent Inc, Teresa Hopke, para la revista Forbes.

¿Cuáles serían tres habilidades imprescindibles para vos?

Hacé click en este enlace

junio 8, 2021

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Por: abcom

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Tags: bienestar, cultura, empatia, Liderazgo

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Categorías: Podcast

Esta es la segunda parte de la entrevista exclusiva que ABCOM hizo Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas, director general de Humanize Consulting y speaker internacional.

¿Quién estaba preparado para el trabajo a distancia? ¿Y para el trabajo blended o híbrido?

¿Cómo se articula la necesidad de humanización y el análisis de datos? ¿Cómo empezar un proceso de transformación con foco en los vínculos humanos? ¿Qué deseamos?

Si no escuchaste la parte uno, te recomendamos que lo hagas. Vale la pena.

junio 8, 2021

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Por: abcom

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Tags: ansiedad, bienestar, empatia, Liderazgo, salud

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Categorías: Recomendados

¿Qué pasa con el otro hemisferio?

A veces, cuando las circunstancias son abrumadoras, es bueno escuchar a otros que están pasando por la misma situación. Pero no sólo a esos otros con los que trabajamos o con los que compartimos una cultura en común, sino también a aquellos que están pasando por algo similar del otro lado del mundo. Hay diferencias, pero también formas de hacer similares, propias del ser humano.

Por eso, este mes les traemos como recomendado un podcast en inglés. Se trata del último capítulo de The Anxious Achiever, un programa on demand estadounidense que periódicamente trata temas vinculados a liderazgo y salud mental.

El episodio se llama Social Anxiety and Work. En una conversación con el reconocido psicólogo clínico Stefan Hofmann, se analiza qué es la ansiedad social y por qué los humanos, que somos criaturas sociales y necesitamos uno del otro para enfrentar este mundo, muchas veces la sufrimos. 

Hacé click en este enlace o accedé haciendo clic en el reproductor. 

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junio 8, 2021

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Por: abcom

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Tags: bienestar, empatia, Liderazgo, salud

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Categorías: Desafíos de hoy

A pesar de la pandemia, o quizás por eso mismo, hubieron organizaciones que se mantuvieron saludables. ¿Cómo lo hicieron? En esta nota Guadalupe Benavídez y Mariela Rodríguez Ponte nos explican qué son las organizaciones saludables, qué pasa con el bienestar y los líderes, y por qué sin diagnóstico no hay largo plazo.

En los años previos a la pandemia, los números sobre salud en relación al trabajo no fueron alentadores. Según un estudio conjunto entre la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT),  durante 2016 murieron más de 745.000 personas a nivel global a causa de cardiopatías isquémicas y accidentes cerebrovasculares atribuibles a largas horas de trabajo. 

La investigación, que se basa en estudios realizados en 194 países, entiende como largas horas de trabajo a 55 horas por semana o más. ¿Vos también estás haciendo las cuentas? 

Cuatro años después, llegó la emergencia sanitaria por Covid-19 y una larga lista de consecuencias a la salud física, mental y emocional. Entre ellas, como vimos en la primera edición de este newsletter, el agotamiento laboral, conocido también como síndrome de agotamiento o burnout.

Ahora bien, ¿Qué significa esto para las organizaciones? ¿Cómo sabemos si la nuestra es una compañía saludable? ¿Cómo pasamos de la ansiedad a la acción?

El bienestar en la organización

“Uno de los aspectos fundamentales de una cultura de bienestar es poner a la persona en el centro, es decir, comprender todas sus dimensiones y entender al bienestar desde una mirada integral”, nos explica la licenciada en Nutrición y coach en Salud, 

Si bien el bienestar engloba diferentes dimensiones, para la autora de Personas saludables, organizaciones saludables: gestión de salud y bienestar “como eje fundamental es prioritario que se promueva la plenitud de conciencia y el autoconocimiento, que son herramientas clave para alcanzar el equilibrio y maximizar el bienestar organizacional”.

Guadalupe entiende que los cambios en la primera ola de la pandemia no fueron necesariamente trabajo remoto adecuado, pero tiene una perspectiva positiva a futuro. “Creo que la pandemia ha sido una gran oportunidad para que las organizaciones más  rígidas que no veían al trabajo remoto, blended o híbrido como posibilidad puedan adoptar a largo plazo esta modalidad dual”, señala.

Más allá del tipo de organización que se tenía antes de la emergencia sanitaria, anticipa que “a medida que la vida se vaya normalizando, que más cantidad de gente esté vacunada, que los niños puedan volver a diario a la escuela o bien a tiempo completo, seguramente la modalidad de trabajo remoto será más llevadera, más productiva y más sostenible”.

Líder saludable se hace

Hay algunos problemas que son tan grandes y fuera de nuestro control individual que tienden a abrumarnos. Nos paralizan. Un ejemplo de eso es el cambio climático, tan gigante y con efectos tan duros que son difíciles de asimilar. Con la pandemia, por momentos, nos pasó lo mismo. 

Eso no quiere decir que no podamos hacer nada para mejorar o para luchar contra los problemas. Para eso, es clave que los líderes se sacudan el tipo de ansiedad que nos frena y pasen a la acción.

Para mantener el bienestar dentro de las organizaciones es necesario contemplar a la salud como eje estratégico de la cultura organizacional. “El líder saludable es una persona curiosa, abierta al cambio, empática, con capacidad de escucha activa, que se pregunta constantemente cómo puede ayudar a las personas a desarrollar las competencias que necesitan. Pero también ayuda al desarrollo de las habilidades emocionales y las circunstancias que favorecen a sentir satisfacción en el trabajo y desarrollar una vida más feliz y saludable, más allá de la organización”, explica Guadalupe Benavídez.

En un marco de pandemia, especialmente cuando no nos cruzamos en los pasillos, prestar especial atención a la salud mental es clave: “un líder y una organización que fomenta realmente una cultura de bienestar debería propiciar un ambiente donde se fomente el diálogo y que las personas no se sientan en la necesidad de ocultar sus afecciones de salud mental por temor a un impacto negativo en el desarrollo de su carrera. Aquellos que puedan hablar y compartir sus propias inquietudes y preocupaciones, serán líderes que abren la puerta para que otros hablen sobre sus desafíos cotidianos”.

¿Y cómo se llega a tener esa habilidades como líder? ¿Son innatas? Para la autora, “un liderazgo saludable tiene en cuenta en primer lugar a las personas y esta es una habilidad que también se entrena”.

Es necesario, entonces, apelar a la acción de las empresas: “no podemos hacer con los demás lo que no hemos experimentado con nosotros mismos. Una empresa saludable favorece el desarrollo de líderes que puedan gestionar sus propias emociones, su rabia, su miedo, su angustia, para luego poder canalizar las emociones de las personas que conforman los equipos de trabajo. Es imprescindible que los líderes ejerciten su capacidad de atender y entender sus emociones para poder luego replicarlo con los demás”.

Estrategias para el bienestar

 La tranquilidad que nos trae saber que un líder saludable “se hace” es que hay solución. Se puede estar mejor, se puede acompañar a otros a estar mejor y se puede pedir ayuda para lograrlo.

“Creer que una empresa es saludable porque le ha provisto a sus colaboradores elementos como un escritorio o una silla ergonómica para armar su puesto de trabajo es una mirada antigua y muy simplista. El asunto es mucho más complejo”, explica Guadalupe.

Entonces, ¿qué medidas se pueden adoptar? “Existen diferentes estrategias que las organizaciones de vanguardia están implementando y van desde el acompañamiento remoto en todos los aspectos que hacen al asesoramiento médico, a la coordinación de chequeos médicos anuales, al acompañamiento nutricional para el cambio de hábito, al fomento de la actividad física, entre otros. Quienes usan la tecnología a través de aplicación, sistemas de incentivos para favorecer un mayor alcance y la motivación, pero a la vez individualizan y personalizan las iniciativas en función de las necesidades de cada persona, serán quienes logren resultados a largo plazo y sostenibles. ¡Hay que recurrir a la creatividad!”, concluye Guadalupe Benavídez.

No es magia, es diagnóstico

Para poder promover una cultura del bienestar con estrategias creativas es necesario, primero, hacer un diagnóstico consciente. Esta es la madre de todas las soluciones. Sin conocer el verdadero estado de la organización, de sus colaboradores y también de sus líderes, cada acción que se lleve adelante será innocua en el mediano y largo plazo. Los parches -las curitas- sólo sirven para un rato.

¿Cómo se hace un diagnóstico? Además de tener un sincero deseo de mejorar, para saber qué está pasando es necesario estar dispuesto a entrar en un proceso de indagación y análisis mediado por expertos. 

La directora de Operaciones de nuestro equipo, Mariela Rodríguez Ponte, nos explica cuáles son los puntos básicos que se deben cubrir. “Los ejes pueden variar según la necesidad, pero generalmente suelen ser cuatro: negocio, cultura, liderazgo y comunicación”, señala y da detalles de cada uno:

 Negocio tiene que ver con el conocimiento de los temas clave, la alineación o no de los distintos sectores con la estrategia.

  • Cultura aborda los modos de ser y hacer particulares de la organización y cómo los colaboradores se identifican con ellos. 
  • Liderazgo incluye el análisis del modelo de liderazgo de la organización si lo tiene, las percepciones de los líderes, cómo se sienten en relación a su rol y si cuentan con las herramientas necesarias. 
  • Comunicación aborda la fluidez, los canales que se utilizan, el grado de formalización de los espacios, entre otros aspectos. 

Una vez que se inicia el proceso, no hay vuelta atrás. Por eso, hay un punto sobre el que es necesario focalizar para que el diagnóstico sea exitoso: los colaboradores. 

El inicio de cualquier proceso alerta de que algo se está moviendo en la compañía. Para evitar prejuicios y, sobre todo, para tener una mirada más amplia del estado de la cuestión es importante conocer su percepción. Esa mirada es irremplazable. Por eso, es fundamental compartir avances y, ya con la estrategia creativa en proceso de implementación, mostrarles qué se hizo y por qué fue importante su aporte.

Como conclusión, podemos decir que el diagnóstico mediado pone a líderes y colaboradores a pensar en qué se está haciendo y por qué. No existen soluciones rápidas de gestión efectiva, especialmente si tenemos el problema demasiado cerca. 

Por eso, es fundamental buscar otra mirada, buscar otra perspectiva. Esto es válido más allá de la crisis o la pandemia que nos toque atravesar. Si identificaste el deseo y la necesidad de que la organización esté mejor, ese es el camino. 

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junio 8, 2021

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Por: abcom

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Tags: bienestar, empatia, Liderazgo, salud

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Categorías: Editorial

¿Sabías que en 2016, a nivel global, murieron más de 745.000 personas a causa de cardiopatías isquémicas y accidentes cerebrovasculares atribuibles a largas horas de trabajo? 

Este mes nos tomamos el tiempo para pensar sobre las organizaciones saludables, esas compañías donde colaboradores y líderes trabajan en estructuras amables, humanizadas y enfocadas. 

Por eso, en esta quinta edición del newsletter Conversaciones vas a encontrar datos, la palabra de expertos en bienestar, información concreta sobre diagnóstico y la respuesta “a cuántas horas son largas horas de trabajo”. Menos mal, ¿no? Hay misterios que son mejor develar. Y si te gustó la primera parte de nuestra entrevista con el gran Alejandro Melamed, seguro vas a querer escuchar la segunda parte.

Y antes de que hagas todos esos clicks…

Conversaciones, esta suerte de exploración que hacemos con mucha curiosidad y pasión todos los meses, es una charla de ida y vuelta. Seguro ya leíste y escuchaste a otros líderes por acá, y queremos extenderte esa invitación. Después de todo, poner en palabras es siempre el paso anterior a ponerse en acción.

Estamos convencidos de que reflexionar y compartir sobre estos temas nos ayuda a todos a ir un poco más allá. Cuando quieras y sobre el tema que quieras, sos siempre bienvenido.

mayo 7, 2021

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Por: abcom

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Tags: el futuro del trabajo, Liderazgo, podcast

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Categorías: Podcast

Futuro del trabajo: colaboración y sistemas de liderazgo 

En una entrevista exclusiva para ABCOM, el doctor en Ciencias Económicas, director general de Humanize Consulting y speaker internacional nos cuenta sobre la nueva era de las colaboraciones y el futuro del trabajo. 

Se trata del episodio tres, primera parte, de la temporada 2021 de nuestros podcast. En el newsletter de junio encontrarán la segunda parte de una entrevista rica en definiciones y un análisis profundo del rol de la comunicación. 

mayo 7, 2021

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Por: abcom

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Tags: Liderazgo, pandemia, trabajo en equipo

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Categorías: Desafíos de hoy

Experimentos en pandemia: cómo trabajan los equipos

Además de mucha incertidumbre, la pandemia por Covid-19 parece haber creado un escenario sin precedentes para estudiar cómo trabajan los equipos a distancia. En esta nota vas a encontrar cómo se adaptaron las empresas locales, qué entienden los especialistas y cuál es la situación hoy.

En marzo del año pasado, cuando la mayoría comenzaba a trabajar a distancia, los calendarios empezaron a llenarse de actividades y los dispositivos de notificaciones. Lo que antes hacíamos en la oficina, se transformó en múltiples tareas nuevas, en una sucesión eterna de reuniones virtuales y chequeos de avance que, por momentos, se convertían en obstáculos.

Si tuvieran que poner en números, ¿cuántas videollamadas no tan productivas tuvieron durante las primeras semanas de la pandemia? ¿A cuántos encuentros virtuales asistieron sin entender bien el motivo? 

Además, comenzaron a hacerse más habituales encuentros con actividades lúdicas, charlas off topic y el tan extrañado after office. Más formales o más informales, y según la cultura propia de cada empresa, muchos de esos encuentros posibilitaron lo que el resto de las interacciones no podían: generar un mejor espacio de trabajo.

Conel paso de los meses, los intercambios de los equipos fueron mejorando. Muchas organizaciones dejaron de “imitar” a las interacciones de la presencialidad y comenzaron a crear nuevas. 

Resultado de algo más que el uso de la tecnología, los cambios en la segunda etapa de la pandemia iluminaron cuáles eran las actividades fundamentales que requería el trabajo en equipo y cuáles eran necesario dejar atrás. 

Comunicación interna responde al SOS

En Argentina, como en tantas otras partes del mundo, el proceso de adaptación a la virtualidad tuvo dos momentos. Cuando llegó la pandemia muchas empresas buscaron ayuda para gestionar la incertidumbre y hacer el proceso más rápido. ¿Qué pedían los líderes? ¿Qué necesitaban? ¿Cómo fue el proceso de adaptación?

“Tan rápido como se expandió el Covid-19, desde ABCOM comenzamos a recibir consultas y diseñar proyectos que iban desde la adaptación a nuevas normas de convivencia hasta el diseño de estrategias para gestionar equipos remotos. Claro que, en ese momento, todo parecía cuestión de unas pocas semanas”, señaló Sebastián Molina, Director Comercial en ABCOM

Con el paso de las semanas, las necesidades fueron cambiando. “A medida que la pandemia iba imponiendo nuevas reglas, las compañías comenzaron a darse cuenta de que el foco central de su estrategia debía estar en la capacitación de sus líderes para afrontar el cambio cultural más grande e importante de sus vidas con impacto, sobre todo, en el ecosistema organizacional: los sistemas, los procesos y, fundamentalmente, las personas”, explicó Sebastián. La formación en gestión de la incertidumbre, resiliencia, liderazgo empático y comunicacional fueron algunos de los proyectos con más demanda del mercado, orientados a líderes.

En ABCOM, los pedidos no sólo se vincularon a las posiciones de liderazgo, sino también al uso de nuevas herramientas: “las otras grandes protagonistas fueron las redes sociales internas, como Yammer. La necesidad de mantener conectado al equipo con la cultura organizacional se volvió clave. Durante el primer semestre desde la llegada de la pandemia, los pedidos de implementación y lanzamiento de redes sociales internas creció un 250%. En esta línea, las actividades de engagement a través de eventos virtuales se convirtieron en la estrella de todo 2020; juegos, webinars, y after office virtuales fueron otros de los productos que más presencia tuvieron”.

Con el nuevo año y la continuidad de la pandemia, según Sebastián, “las compañías maduraron mucho en relación a los aportes de la comunicación interna a la sostenibilidad del negocio y a la cultura organizacional”. En este sentido, señaló que “la tendencia indica que las principales necesidades de las organizaciones hoy son servicios como el diagnóstico comunicación/cultura, experiencia del empleado y comunicación para la transformación digital”. En un segundo plano, aún vigentes y demandados, siguen estando los eventos virtuales.

¿Qué hacemos cuándo nos juntamos?

Para entender mejor el trabajo en equipo en el nuevo contexto, las investigadoras de la Escuela de Negocios de Harvard, Ashley Whillans, Leslie Perlow y Aurora Turek realizaron un estudio denominado Experimentar durante el cambio hacia el trabajo en equipo virtual: aprendizajes sobre cómo los equipos adaptaron sus actividades durante la pandemia de COVID-19.

Como resultado, pudieron identificar tres categorías de interacciones interpersonales. Las interacciones de tareas, aquellas en que los miembros del equipo colaboran en actividades que contribuyen directamente con los resultados; las interacciones de procesos, que sirven para establecer la agenda, la estructura del trabajo, asignar roles, responsabilidades y horarios; y las interacciones de vínculo, en las que los colaboradores se apoyan entre sí y comparten habilidades.

Teniendo en cuenta estas tres categorías, a través de la cuenta de LinkedIn de ABCOM, consultamos a nuestros seguidores cómo era su trabajo en equipo. La pregunta en concreto fue “¿qué tipo de encuentros virtuales o interacciones tenés más seguido?”.

Si bien se trató de un sondeo informal, los porcentajes arrojaron resultados interesantes. De un total de 103 respuestas, el 52% contestó que la mayoría de sus interacciones en equipo eran “para planificar” (de procesos). El 22% respondió que el objetivo era vincularse con el equipo (de vínculo) y el 17% señaló que las interacciones eran para concretar objetivos, es decir, hacer avanzar el trabajo (de tareas). El 9% restante respondió que los objetivos eran otros, aunque ninguno dio detalles.

Si pensamos en los tiempos de oficina, las interacciones de tareas en la presencialidad se parecían bastante a reuniones con personas alrededor de mesas grandes y pizarras llenas de palabras y flechas. Las soluciones creativas llegaban durante la reunión, pero también camino a buscar café o junto al dispenser de agua. Imaginando un paralelismo a la virtualidad, con videoconferencias de pantallas compartidas, la gran mayoría de las personas que respondieron al sondeo no está teniendo ese tipo de interacciones hoy. 

Whillans, Perlow y Turek entienden que identificar cómo se vinculan los equipos permite entender la calidad de las interacciones y mejorarlas no sólo en la virtualidad, sino en la vuelta a la oficina. Si tenemos en cuenta que el sistema mixto de trabajo o blended working parece ser el futuro, poder optimizar las interacciones y el vínculo entre las reuniones presenciales y virtuales será una necesidad central.

Si bien los dispositivos aportaron un nuevo marco de posibilidades, los procesos reflexivos para entender su alcance son fundamentales. Para qué nos juntamos, a través de qué medio y qué buscamos concretar en ese encuentro son algunas de las preguntas que líderes y colaboradores deberán responder. La comunicación interna, con el desarrollo de procesos y especial foco en la cultura de cada organización, será quien deba dar aportes fundamentales para la construcción y mejora de esos espacios mixtos.

 

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mayo 7, 2021

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Por: abcom

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Tags: cambios, Liderazgo, pandemia, trabajo en equipo

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Categorías: Recomendados

Cómo trabajan los equipos: lecciones de la pandemia

Día a día emergen estudios e investigaciones sobre cómo el aislamiento obligatorio trajo cambios al mundo del trabajo, un hito que afectó a millones de personas en el planeta. Ahora bien, ¿qué ocurrió con las colaboraciones? 

Para entender un poco más sobre cómo afectó a los equipos de trabajo, compartimos el artículo How teams work: lessons from the pandemic, publicado por la Harvard Business School Working Knowledge (HBSWK), un espacio de divulgación científica sobre business management. En esta nota encontrarán los resultados de una investigación académica sobre el tema y la palabra de las investigadoras Leslie Perlow y Ashley Whillans.

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